Как вырасти от 6 до 50+ команд, не убив себя по пути

Есть такая фраза: если можешь организовать работу трёх людей, дальше количество не важно. Но это не так: если управляешь 1-2 командами, не значит, что справишься с ростом их количества. 

Как управлять 50+ командами и перейти от продакт-менеджмента к портфолио-менеджменту — расскажет Ирина Грачева, Директор по транзакционным продуктам в Авито/Финтех.

Статья подготовлена:  https://t.me/aniiawi

Редактор:  https://t.me/glazkova_online

В Авито сильная бизнес-составляющая в структуре компании. Есть два типа команд: бизнес-команда и продуктовая команда. Первый тип определяет то, куда мы стремимся и куда хотим прийти, а продакт-команда — как мы туда придем, какие технические и продуктовые компетенции нам для этого нужны. 

Мы поставили себе цель: научиться контролировать весь путь продавца и покупателя на платформе ради удобства и безопасности. 

В конце концов стало понятно, что нам надо мощно расти, мощно нанимать, внедрять процессы для управления командами.

Для меня, как для руководителя, который нанимал и выстраивал процессы, встала задача «то же делать со всеми этими командами и людьми, чтобы я не превратилась в чисто операционного менеджера, и как оставить поляну, чтобы быть продактом и помогать командам добиваться ключевых целей».Первый челлендж, с которым мы столкнулись на фоне ключевых ставок — как выделить наиболее ключевые? Одна команда делает в среднем 2-3 ключевых ставки в год. Образовался список ключевых инициатив примерно на 150 пунктов, их тяжело было отсматривать. 

Сейчас мы приоритезируем с выделением инициатив, которым действительно нужен мой фокус внимания. У нас появились критерии приоритетов. Для каждой команды, руководителя и ситуации они свои. Выделили те инициативы, где либо есть высокие риски, либо есть высокая степень влияния на наши метрики, либо высокая зона неопределенности, где нужен опытный руководитель, который помогает команде принимать решения. 

Сейчас у нас около 8 или 9 больших проектов, по которым я очень глубоко погружена в детали. Остальное пришлось делегировать. 

Второе упражнение, которое было довольно сложным — составить документ, который показывает, кто за что отвечает в таких инициативах.

Мы столкнулись с тем, что все хотели быть аппруверами, потому что быть informed — значит, что-то упускать, люди испытывают FOMO. Мы пришли к тому, что оставиливсего 2 аппрувера — один человек из бизнеса и один из продукта, чтобы соблюдать баланс. То есть в тех проектах, в которые я глубоко погружаюсь, я — аппрувер, а в остальных  аппруверы — ребята из моей команды. После любой встречи пишется саммари, можно почитать и прокомментировать. С каждым кварталом автономность команды растет.

Процесс понимания того, что команда движется в правильном направлении выглядит так: каждый месяц мы проводим ревью по всем инициативам Р0. Уникальность подхода состоит в том, что мы составили таблицу, в которой есть несколько полей: кто ответственный, какая годовая цель, какой прогресс. И размечаем эту таблицу. Акценты на ревью делаются на красной и желтой зоны (рисков). Этот подход позволяет за час в месяц понять общий ландшафт того, что происходит в вашей организации, можно точечно похвалить команду или выяснить, что не так.

Как формируются годовые цели

В Авито у всех руководителей есть годовые цели, у каждого 20+ целей. 

Также есть набор либо аутпутов, либо метрик, которых мы должны добиваться, которые нужны, чтобы нам расти. Мы используем подробный способ описания целей, чтобы можно было заменять одну цель на другую, а также, чтобы было легче проращивать цели внутри организации. 

По поводу OKR — с увеличением команд мой фокус внимания перешел на инициативы Р0, с большим уровнем абстракции. 

У каждой команды может быть 6-8 OKRов, мы сформулировали критерии выделения Р0, и мой фокус внимания находится на уровне обзора всех этих целей. А дальше за них отвечают кластер-лиды, далее юнит-лиды. Мы прописали аксиомы и правила, которыми пользуются все команды. Фокусируемся на содержимом этих целей, а не на формулировках. Одно из правил — обязательно нужны конкретные метрики, и обязательно должны быть прописаны 10 тестовых ручных прогонов. Но главный критерий — понимать, что это действительно нужно пользователям, и только тогда мы засчитываем выполнение целей.

Как выбирать людей, которым можно делегировать

Когда бурно растешь, есть соблазн нанимать как можно быстрее. Но не всегда сотрудник может вырасти с ростом организации. Надо смириться с тем, что будет какое-то количество ошибок в найме, станет понятно, кто справляется, кто нет. 

Мы сейчас нанимаем на гибрид, обращаем внимание на зрелость и экспертизу продакта, используем тестовые задания. Процесс довольно длинный.

Ложка дегтя

Все описанные выше процессы — очень болезненны и турбулентны. Мы сталкивались с ситуациями, когда команда расстраивалась, что у них нет инициатив уровня Р0. Поэтому в момент роста приходится работать с людьми очень много. Много 1:1 встреч, много приходится объяснять людям, что на каждом уровне должен быть свой уровень ответственности.