Синхронизация целеполагания - 5 уровней зрелости. 

Я работал более чем с 1000 продуктов, потому что последние 10 лет занимаюсь консалтингом, трекерством, менторством продуктов и бизнесов, и видел совершенно разные кейсы на совершенно разных уровнях зрелости в очень разных компаниях. И это позволяет представить вам мои выводы в виде исследования, которое получилось после анализа всех кейсов, с которыми я сталкивался.

Зачем синхронизировать цели?

Это самый первый вопрос, который нужно себе задать. Отвечу вам кейсами.

Кейс 1. Неадекватные цели сверху вниз.

Допустим, в январе у нас есть цель и мы знаем что нам надо сделать к концу декабря. Но по факту все совсем не так, и обычно команда имеет понятную и формализованную цель примерно в середине года и это приводит к целому ряду последствий, начиная с того, что команда демотивирована из-за того, что потеряно время и цель может теперь не быть выполнена из-за того, что на ее выполнение не хватит времени или ресурсов.

Кейс 2. Сейчас VS На перспективу.

Допустим, у нас есть продакт, который говорит, что нам нужно улучшать NPS, LTV, Retention клиентов, потому что у нас плохо покупают. А потом он приходит к СРО  и тот говорит, что у нас совсем другая цель от акционеров - нужно любой ценой увеличить GMV и поэтому нам нужно больше заказов в общем масштабе и поэтому мы будем лить больше трафика. И что происходит в такой ситуации? Лидов увеличили, брак увеличили еще сильнее, словили огромное количество негатива, потом клиенты стали оттекать  и в следующих периодах вообще все посыпалось. И это тоже эффект рассинхронизации целей.

Кейс 3. Конфликтующие цели.

Это тоже реальный кейс. Допустим, в банке есть цель набрать до конца года какой-то кредитный портфель. Но вообще-то в банке кредитами занимаются разные подразделения: могут быть автокредиты, могут быть кредиты наличными и т.д.  то есть ситуация, когда цель единая, но за разные части отвечают разные продакты. Проблема в том, что есть еще маркетинг, который говорит, что самый простой вариант - это нагнать лидов и выдать кредиты наличными, потому что это лучше конвертируется и дает больше денег, поэтому всех лидов гоним в наличные, а кто откажется от наличных - отдадим остальным. И в этом случае продакт, который занимается кредитами наличными конечно рад, но вот остальные в ужасе. Здесь рассинхронизированы цели даже не между отдельными продуктами, а между отдельными функциями в компании.

Рассинхронизация целей ведет к огромному количеству разных проблем и если кратко, то это одна из самых важных вещей, которая делает компанию успешной или неуспешной.

5 уровней зрелости синхронизации целей

По моему опыту, есть 5 уровней, на которые можно разделить компании по критерию зрелости синхронизации целей. Я проанализировал множество факторов и посмотрел есть ли корреляция между этими факторами и эффективностью. В данном случае под эффективностью будем понимать то, что компания классная и продукты у нее тоже классные и растут.

Уровень 1. Хаос

Это уровень, на котором в компании просто происходит бардак, все творят что хотят. Происходит то, что все работают от забора и до обеда, а зачем, как и куда, - непонятно. Вы ужаснетесь, но я встречался с такими компаниями. Чтобы перейти с этого уровня  нужно научиться ставить цели т.е. научиться определять что же нам надо сделать и поставить цели всей компании, подразделениям, продуктам, функциям. 

И если мы хаос дополняем целями, то переходим на уровень 2.

Уровень 2. Диктатура

На этом уровне процветает бюрократия. У нас есть какая-то цель, которая куда-то спускается и дальше начинается микроменеджмент и отслеживание того, как все с этой целью работают. Так как эта цель спускается, это значит, что всем говорят кому и что делать. А люди либо делают, либо делают вид, что делают. Чтобы перейти на следующий уровень надо добавить обсуждение, поднятие целей снизу вверх. 

В этом случае бюрократия и диктатура уменьшаются и происходит переход на уровень 3.

Уровень 3. Неактуальность

На этом уровне цели обсуждают и они вроде бы есть, но они устаревают прежде чем реализуются. В этом случае, чтобы перейти на следующий уровень, компаниям нужно актуализировать цели, смотреть какой был план, какой получился факт и куда мы идем дальше, и это стоит делать минимум раз в квартал и приоритизировать ресурсы. 

И тогда мы переходим на следующий уровень.

Уровень 4. Четкость

Это уровень, на котором уже все понятно: у нас есть цели, у нас есть уже обсужденные цели, которые сформулированы совместно. Цели актуализируются и все вроде бы понятно. Но остается непонятно одно: “А зачем лично мне убиваться и эти цели достигать?”. Для следующего уровня не хватает ответственности и мотивации. Эти 2 вещи очень взаимосвязаны, потому что человек не будет брать на себя ответственность если у него не будет мотивации это сделать.

Уровень 5. Ответственность.

Компании, которые находятся на этом уровне самые эффективные, цели синхронизируются и все работает. Есть один нюанс - самоорганизация. Пока непонятно выделять ли ее в 6 уровень или она где-то сбоку.

Что делать?

Когда вы хотите провести любые изменения в любой компании должен быть кто-то кто эти изменения тащит на себе, нужен спонсор изменений. Если вы сами генеральный директор или СРО, вы можете взять эту роль на себя. Если вы ниже, найдите того, кого вы убедите и кто поможет вам это сделать. 

Я называю этот подход “руководите своими руководителями”.  Он работает, потому что вы в своей зоне ответственности все знаете лучше, чем кто-либо еще в компании, и если вам нужно что-то от вашего руководителя, чтобы что-то сделать - идите и получите это, потому что это ваша задача. 

А после того как вы нашли спонсора изменений начните с себя, ведь вам не обязательно менять сразу всю компанию, начните, например, со своего продукта.

Доклад Дмитрия Торшина - https://platform.productland.ru/library/sinxronizaciya-celepolaganiya-5-urovnei-zrelosti-dmitrii-torsin-upliftclub

🚀Регистрируйся на ProductCamp на сайте - https://clck.ru/35GkCp