CX в шоковых условиях: как продуктовый подход помог корпорации и банку ДОМ.РФ

Статья подготовлена: https://t.me/MednikovK

Редактор:  https://t.me/glazkova_online

Как продуктовый подход помог корпорации и банку Дом.РФ сбалансировать клиентоцентричность, рост розничного портфеля, эффективность и экономию 300 млн рублей в год рассказывает Анна Федина, СРО ДОМ.РФ.

Основная экспертиза Анны — клиентский опыт, разработка, продуктовое управление. 

ДОМ.РФ — это корпорация, которая занимается развитием жилищно-строительной отрасли, куда входит один из крупнейших банков по ипотеке. Есть также социальная миссия, например проектное финансирование. Это заслуга ДОМ.РФ в разработке законодательства.

Есть и бизнесовая история, но моя область работы — это два больших контактных центра, CRM-система банка, куда приходят все клиентские обращения физических лиц, и большой контактный центр «Спроси ДОМ.РФ». Если госуслуги у вас не в «Спаме», то вам периодически приходит рассылка из серии «Возьми IT-ипотеку». Она ведёт на сайт «Спроси ДОМ.РФ». С этого года все операторы работают в этой системе.

Какие были предпосылки к развитию этого проекта? Был запланирован рост портфеля на 30%. Мы точно прогнозировали повышение спроса по ипотеке с господдержкой, потому что ввели несколько новых программ и запустили их на рынок. Также планировался активный маркетинг на рынке. Это было впервые для банка ДОМ.РФ, поэтому никто не знал, как действовать правильно.

Помимо этого, случился форс-мажор. В феврале нам сообщили, что мы больше не можем работать на текущем ПО и совсем скоро оно будет выключено. У нас был огромный бэклог, который необходимо было доработать, а дорабатывать было или нечего, или не с кем. Эта проблема тоже досталасья мне, потому что она достаточно сильно влияет на клиентский опыт.

Также были плановые цели, к которым мы хотели прийти: 

На самом деле всё это звучало гораздо жёстче. Я пришла на проект в январе прошлого года, и мне сказали: «У нас есть коммитменты перед нашим топ-директором. Нам нужно не нанять в следующем году 310 человек». 310 человек — это очень много! И всё это нужно сделать путём повышения эффективности. Я говорю: «Хорошо, давайте смотреть».

Ты приходишь на проект и понимаешь, что у тебя: 

Так начинался мой путь в этом проекте.

Челендж

Первый челлендж — очень быстро сформировать команду. С задачей мы справились, поэтому за квартал в команду присоединились как команда Discovery, так и большая команда Delivery. Дальше мы 9 месяцев бежали очень быстро. Где-то были переходные моменты, а где-то мы строили из говна и палок, где-то мы доказывали архитекторам, что так нельзя делать и нужно делать по-другому. Было много интересных задач.

Помимо задачи единого окна, на которую я пришла изначально, появилась задача миграции контактного центра. В моменте это очень больно, а мигрировать платформу контактного центра, куда приходят несколько миллионов звонков в месяц, больно вдвойне. Это ядро контактного центра. Они могут работать в Excel, на бумажке, в блокнотах, но они не могут работать без телефонии.тобы всё это нормально отрабатывало, пришлось: 

1. Залезть в данные и подтянуть витрину — профиль клиента, структурировать данные, модернизировать AVR, потому что большой кусок из «не нанять 300 человек» как раз лежал в автоматизации голосовых каналов и управлении ими

.2. Поднять речевую аналитику, потому что ты не можешь в этом разобраться, не получая обратную связь.

 3. Срочно перетащить Telegram, потому что упало решение, которое позволяло общаться с клиентами через ДБО. Пришлось согласовать с СБ-шниками хоть какой-то письменный канал связи с клиентами.

Продуктовый подход 

К чему мы пришли? Мы внедрили продуктовый подход в Core IT-платформе. Это был пилот, потому что обычно Core IT-платформа работает сильно по-другому. У них нет спринтов. У них есть какие-то технические задачки, в которых они бегут. 

Что и зачем нужно клиенту? Что нужно бизнесу? Как правило, эти вопросы остаются на втором месте, потому что им нужно другое: миграция, портация, стабилизация, импортозамещение и другое.

Примерно так выглядел продуктовый цикл. Это классическая, очень классная схема от команды МТС.

У нас импортозамещение началось в августе 2022 г., когда прошли все тендеры. Иммиграция платформы контакт-центра базово занимает полтора-два года и больше, а эффект нужно было дать в том году и быстро.

Что мы придумали? Мы поделили этот проект на две части: иммиграция (согласование, архитектура, железки и прочее) и бизнес. 

Банковская тайная обработка персональных данных — это очень больно. Этот проект был запущен в облаке, в госбанке с одним из самых жёстких ИБ на рынке. Мы до сих пор не можем пройти все эти квесты до конца.

Как мы это сделали? 

Что получилось на выходе?

Пример диалога с клиентом

— Здравствуйте. А какой у Вас вопрос по приложению?

— Здравствуйте. Не можем войти по логину и паролю.

— Для успешной регистрации требуется установка последней версии мобильного приложения. У вас установлена последняя версия мобильного приложения?

— Да, установлена.

— Необходимо заново авторизоваться в приложении. Для этого на стартовой странице введите Ваш логин и пароль. Если Вы не можете войти, нажмите кнопку «Восстановить логин и пароль». На контактный номер телефона, который Вы предоставляли банку, поступит СМС-сообщение, в котором будет указан Ваш логин и временный пароль. Введите их в соответствующие поля и далее следуйте инструкции. Необходимо ли повторить информацию?

— Нет, спасибо.

— Благодарим Вас за обращение! Всего доброго, до свидания.

Чтобы обучить систему работы с клиентом, необходимо сделать несколько простых вещей: 

Затем нужно сделать новый сценарий, записать его, поставить его опять на прод для того, чтобы моделька обучалась дальше. Обычно это занимает 2,5 недели, если вы в это умеете и делали это раньше. 

Какие этапы необходимо пройти

Как затянуть проверку на профильность по ипотеке внутрь, если вы можете передать только две цифры и голос? Вы делаете просто проекцию, поднимаете внутри себя расшифровку файла, передаёте скилл-группы и дальше в своё единое окно вытягиваете из файла расшифровку того, что сказал клиент.

Такими небольшими лайфхаками этот проект запустился за 2,5 месяца, что достаточно быстро для такого крупного банка. В другое время он запускался бы гораздо дольше.

Результаты стрима импортозамещения

Только этим проектом мы сэкономили 54 FTE, благодаря этим 20% рабочего времени. Не нужно дополнительных 54 человека, для того чтобы разговаривать с клиентами и рассказывать им самостоятельно. Всё это без жалоб или неудовлетворённости со стороны клиентов.

Единое окно

Помимо этого, мы делали огромную систему «единое окно». Я собрала команду Discovery. Мы высадились в Воронеж, в наш большой контактный центр с операторами.

При исследовании важно было, чтобы: 

а) люди не закрылись; 

б) люди начали генерировать свою боль. 

Со временем у нас появился ящичек, куда операционисты кидают свои записки и свои идеи. Это дорого стоит, потому что работа в контакт-центре в 10 раз жёстче работы в Макдональдсе. Ты звонишь клиенту, а он шлёт тебя в пешее эротическое путешествие. Несмотря на своё настроение, ты всегда должен говорить: «Доброе утро! Мы очень рады, что Вы позвонили на нашу горячую линию». Ты должен наизусть знать все скрипты и вопросы. Ты должен знать все продукты. Если вы не автоматизировали всю эту систему, вам неоткуда получить эту информацию.

Сейчас мы сократили переходы операторов между интерфейсами. 

Как это выглядело до? 

Результаты для бизнеса

1. Эффективность работы увеличилась на 25%. 

2. В 6 раз сократилась скорость онбординга. Сейчас точные запросы мы направляем на оператора. Ему не нужно учиться 90 дней, для того чтобы выучить все сценарии. Ему достаточно выучить карточку. Он садится в линию и через 3-4 дня начинает работать. Мы управляем оттоком, можем не доучивать оператора до конца и так далее.

3. Мы сократили FTE на 21%, потому что штат в 310 человек требует очень большого количества менеджмента. Руководитель ряда должен мотивировать сотрудников. Обычно там не больше 10-12 человек.

4. Сократили время ожидания. Клиент больше не висит на телефоне и не ждёт, когда оператор что-то найдёт. 

Благодаря таким маленьким шажочкам, мы высвободили людей, которые теперь могут делать более глубокие вещи.

С этим проектом мы начали экономить более 300 млн в год. Это подтверждённые контроллингом цифры. Деньги есть в любой задаче. Нужно научиться правильно её показывать, считать и выносить на публику.

С этим проектом мы выходили на несколько конкурсов, соревновались с Альфой, со Сбером и со многими другими. Это достаточно понятный проект. Были понятны изначальные шаги. Но мы обыграли и забрали две статуэтки на конкурсе CX: Customer Experience World и «Хрустальная гарнитура». Это две специализированные премии. Экспертное жюри сказало, что проект прикольный и умеет удивлять.