Руководство продакт-менеджера по приоритизации RICE

У нас, менеджеров по продуктам, ограниченные ресурсы. Мы не можем реализовать все инициативы сразу. Поэтому ключевой частью работы менеджера по продукту является определение приоритетов.

Слишком часто менеджеры по продукту пытаются ответить на вопрос: "Является ли эта инициатива хорошей или плохой?". - но это не тот вопрос, на который следует отвечать.

Скорее, правильный вопрос, на который нужно ответить: “Какая последовательность инициатив принесет максимальную пользу клиентам, пользователям и бизнесу?”

Другими словами, управление продуктом - это не просто определение того, какие ставки делать. Менеджеры по продуктам должны выбрать правильную последовательность ставок, которая обеспечит максимальную отдачу от инвестиций (ROI).

Искусство и наука расстановки приоритетов позволяют нам, менеджерам по продуктам, принимать последовательные и обоснованные решения о том, какая инициатива должна быть следующей.

Поэтому в этом материале мы рассмотрим систему приоритизации RICE. Мы обсудим, что такое RICE (а также кто первым предложил эту структуру), как ее использовать, как не использовать и как адаптировать ее к конкретным потребностям вашей организации. Используя систему приоритизации RICE, вы повысите ценность предлагаемых вами инициатив.

Но прежде чем мы перейдем к деталям RICE, давайте сделаем шаг назад и проясним ценность, которую обеспечивает приоритизация.

Шаблон электронной таблицы Google по упрощенной модели RICE найдете ниже.

faunder Product Teacher

Clement Kao

спикер ProductCamp Global 2021

Почему приоритизация важна для менеджеров по продуктам

Конечным результатом расстановки приоритетов является упорядоченная последовательность. То есть, цель состоит в том, чтобы получить упорядоченный список, в котором нет связей. Как менеджеры по продукту, мы никогда не должны иметь несколько "первых приоритетов", потому что наличие более чем одного приоритета одновременно означает, что ничто не является действительно важным.

Этот упорядоченный список инициатив невероятно ценен для менеджеров по продуктам, потому что он избавляет от умственной нагрузки. Когда у нас есть ранжированный список, мы можем сосредоточить усилия дизайнеров и инженеров на наиболее важных работах, не отвлекаясь на менее важные запросы.

Более того, этот список приоритетов также помогает заинтересованной стороне и клиентам понять, "что мы делаем дальше". Когда мы ведем список приоритетных ставок, мы вовлекаем заинтересованные стороны и клиентов в процесс поиска продукта.

У нас больше возможностей объяснить изменения в приоритетах с течением времени на основе новых знаний, которые мы получаем о рынке, о проблемах клиентов и о нашей технологии. Мы можем обсудить вклад, который был внесен в последовательность инициатив, и когда мы предлагаем прозрачность как менеджеры продукта, мы помогаем клиентам и заинтересованным сторонам чувствовать себя услышанными и учтенными.

Когда все согласны с одним и тем же методом определения приоритетов, мы наблюдаем снижение трения и уменьшение количества конфликтов. Это позволяет нам, команде разработчиков, больше времени уделять реализации и стратегии, поскольку мы тратим меньше времени на переговоры в напряженных ситуациях, которых можно было избежать и предотвратить.

Теперь мы знаем, почему расстановка приоритетов имеет огромное значение для менеджеров по продукту. Но почему мы не используем ее чаще?

Да потому, что расставлять приоритеты сложно. Давайте разберемся, почему это так.

Unsupported block type: action

Почему так сложно расставить приоритеты

Определение приоритетов - сложная задача, потому что существует так много потенциальных факторов, которые вы могли бы использовать для определения приоритетов.

Поскольку менеджеры по продуктам находятся на пересечении интересов клиентов, производителей (т.е. дизайнеров и инженеров) и бизнеса, у нас есть почти бесконечный набор факторов, которые необходимо учитывать при принятии решения о том, что поставлять дальше.

Несколько примеров факторов, которые нам, возможно, потребуется сбалансировать, как продакт менеджерам:

Даже этот сокращенный список факторов является непосильным для человеческого разума. Как же сделать расстановку приоритетов менее сложной?

Я видел, как некоторые люди используют контрольные списки расстановки приоритетов, но я могу сказать вам из личного опыта, что контрольные списки не помогут с расстановкой приоритетов.

Проблема с контрольными списками заключается в том, что их конечный результат является двоичным результатом “хороших инвестиций” или “плохих инвестиций”. Но расстановка приоритетов связана с последовательностью, а не с “хорошо или плохо”.

Фактически, многие фреймворки, преподаваемые в бизнес-школах, по сути, являются контрольными списками - они помогут вам получить ответ “хорошо” или “плохо”, но они не решат проблему расстановки приоритетов.

Вот неполный набор фреймворков, которые, как я видел, люди пытались использовать для определения приоритетов своих продуктов: SWOT-анализ, анализ 4 P, анализ PEST, матрица роста / доли, матрица Ансоффа, матрица GE / McKinsey, анализ 3C 

Поверьте мне: как бывший консультант по менеджменту, я пытался использовать эти фреймворки в начале своей карьеры в области управления продуктами для определения приоритетов. Но они неизбежно подводили меня, потому что ни одна из них не позволяет выстроить последовательность работ по порядку.

Что, если бы мы использовали единый критерий для оценки наших инициатив? Разве более простой взгляд не помог бы нам прийти к строго упорядоченной последовательности? К сожалению, слишком упрощенные взгляды также могут вызвать проблемы.

Некоторые организации используют принцип “предлагать наименьшие выигрыши”, когда они смотрят только на “прогнозируемые усилия” и сначала предлагают инициативы с наименьшими затратами.

Но проблема такого подхода заключается в том, что многие инициативы, связанные с продуктами с высокой стоимостью (т.е. те, которые открывают мультипликативную ценность), требуют постоянных усилий, и поэтому эти важные инициативы никогда не реализуются.

С другой стороны, некоторые организации используют принцип “поставлять функции, которые открывают самый быстрый доход”.

Но такой подход также проблематичен. Он приводит к погоне за монетизацией, а не к инвестированию в стратегические решения, и такой портфель инвестиций становится линейным, дробным и ориентированным на проекты, а не мультипликативным, синергетическим и ориентированным на продукт.

В то же время другие организации используют такие критерии, как "в какой инициативе используется самая передовая технология?". (например, блокчейн, криптовалюты, AI/ML и т.д.).

Но сама по себе передовая технология не является реальным фактором ценности. Если вы можете использовать менее передовую технологию для создания такого же количества бизнес-ценностей за 10 раз меньшее время, то ставка на передовую технологию, скорее всего, не является правильным решением.

В конечном счете, расстановка приоритетов затруднена из-за двух основных проблем:

Поэтому, если мы сможем найти способ количественно оценить качественную информацию и использовать последовательную модель, это поможет нам достичь конечной цели расстановки приоритетов: получить строгий порядок ранжирования.

На этом этапе многие придут к выводу, что лучший способ расставить приоритеты - это использовать сложную модель, учитывающую десятки входных данных. Они будут выступать за модели расстановки приоритетов для конкретной команды, которые в качестве конечного результата дают долларовые показатели.

Это неправильный выбор. И вот почему.

Ценность упрощения и стандартизации усилий по определению приоритетов

Стандартизация на основе последовательной модели расстановки приоритетов имеет решающее значение для организаций. Вам необходимо использовать одну и ту же модель во всей вашей организации, чтобы заинтересованные стороны из всех отделов и бизнес-направлений могли полностью понять рычаги, которые повлияли на расстановку приоритетов.

Когда модели расстановки приоритетов настраиваются индивидуально для каждой команды, это приводит к потере согласованности и потере контекста для команд, не связанных с продуктами. Когда команды, не связанные с продуктами, теряют веру в свои продуктовые команды, организации теряют значительную скорость из-за внутренних сражений.

Когда продуктовые команды не говорят на одном языке с непродуктовыми командами, клиенты и заинтересованные стороны не будут согласны с вашим процессом принятия решений. В результате они могут обвинить вас в непоследовательности или несправедливости.

И время, которое вы потратите на то, чтобы приучить их к вашему специфическому подходу к расстановке приоритетов (и обсудить, чем ваша расстановка приоритетов отличается от моделей расстановки приоритетов ваших коллег-команд), будет только еще больше раздражать их, а не давать им удовлетворительный вывод.

Таким образом, модели расстановки приоритетов должны быть едиными для всей продуктовой команды. То есть, у каждой команды продукта может быть свой устав или проблемная область для работы, но они не должны использовать разные методы определения приоритетов инициатив. Мы не должны позволять каждой продуктовой команде придумывать экзотические, специфические для каждой команды исходные данные, поскольку это приведет к разобщенности и путанице в организации.

Кроме того, модели приоритизации должны быть быстрыми и понятными. На их выполнение не должны уходить недели самоотверженной работы.

Вот почему: когда речь идет о расстановке приоритетов, вы получаете огромную убывающую предельную отдачу.

Три лучшие инициативы, которые вы финансируете как менеджер продукта, важнее, чем все остальные инициативы вместе взятые. Аналогично, последовательность этих 3 лучших инициатив важнее, чем последовательность всех остальных инициатив.

Это потому, что все, что не входит в “топ-3 инициативы”, скорее всего, не будет профинансировано в течение следующего квартала.

Слишком часто продуктовые команды отправляются на поиски фактов, чтобы получить точную долларовую стоимость выгод и точную долларовую оценку затрат. Но на самом деле это не поможет, потому что все, что вам нужно, - это правильная последовательность. Другими словами, важнее последовательно делать ставки, оказывающие большое влияние, чем получить абсолютно точный расчет для каждой конкретной ставки.

Давайте поговорим о количественных потерях, которые происходят, когда продуктовые команды пытаются добиться "точной правильности" своих моделей расстановки приоритетов при высокоточных исходных данных.

Представьте себе продуктовую команду с 5 PM, которая проводит квартальное планирование (т.е. 4 раза в год). Они используют очень сложную модель распределения доходов, которая позволяет им прогнозировать доходы, затраты и прибыльность на следующие 5 лет при различных предположениях и сценариях.

Представьте себе, что эта работа по оценке занимает 3 недели полного рабочего дня для каждого менеджера по продукту, поскольку они отправляются на поиски фактов. 3 недели в квартал X 4 квартала в год X 5 PMs = 60 недель в год менеджер по продукту тратит на поиск фактов. По сути, мы потратили более одного полного рабочего дня на выполнение этого упражнения.

Теперь давайте представим, что мы использовали очень упрощенную модель, чтобы просто получить рейтинг. В этой модели не используется конкретное расчетное количество dev-месяцев или детальные прогнозы доходов, а на оценку каждой инициативы уходит не более 30 минут.

В этой альтернативной модели каждый руководитель должен иметь возможность быстро отсортировать свои инициативы в течение одного дня, а не за 3 недели. Таким образом, получается всего 1 день в квартал X 4 квартала в год X 5 руководителей = 20 дней работы менеджера по продукту в год, что в 15 раз эффективнее предыдущего метода.

Помните: принцип Парето говорит о том, что мы можем получить 80% пользы от расстановки приоритетов, затратив всего 20% усилий. До тех пор, пока вы можете последовательно добиваться того, чтобы наиболее важные инициативы поднимались на вершину, вам больше не нужно будет приводить бизнес-обоснование для менее важных инициатив.

После того, как вы определите наиболее приоритетные инициативы, вы можете потратить время на то, чтобы провести глубокий анализ фактов и составить конкретные прогнозы доходов по трем наиболее важным инициативам, чтобы мы могли обосновать для наших команд руководителей необходимость финансирования наших ставок с наибольшим эффектом.

При таком подходе мы получаем детализацию только для тех инициатив, которыми мы будем заниматься дальше, а не пытаемся получить детализацию для всех возможных инициатив, многие из которых никогда не попадают в "линию отбора" и поэтому никогда не реализуются.

Итак, резюмируя, что важно в расстановке приоритетов:

Итак, теперь, когда мы согласовали основные принципы расстановки приоритетов, мы можем поговорить о системе расстановки приоритетов RICE.

Структура приоритизации RICE

RICE был впервые предложен Шоном Макбрайдом из Intercom как способ определения и количественной оценки наиболее важных исходных данных для расстановки приоритетов. RICE представляет собой четыре ключевых компонента, которые используются для оценки ценности:

Используя оригинальную методологию Макбрайда, вы рассчитываете оценку RICE, используя эту формулу:

R x I x C / E

Затем вы ранжируете свои инициативы от самого высокого показателя RICE к самому низкому.

По сути, RICE - это более детализированная версия стандартного расчета рентабельности инвестиций, которая представляет собой просто “выгоды, разделенные на затраты”. Сила разделения "выгоды" на три подфактора - охват, влияние и уверенность - заключается в том, что мы получаем более обоснованный способ сравнения различных видов выгод.

Хотя оригинальная модель Макбрайда весьма ценна, в ней используются некоторые детализированные цифры, для сбора которых требуется слишком много времени для определения приоритетов высокого уровня. То есть Макбрайд предлагает нам собрать конкретные цифры о том, “на сколько пользователей повлияет эта инициатива” и “сколько месяцев разработки потребуется для отправки”, но сбор этих данных отнимает слишком много времени и не приводит к значительному изменению последовательности инициатив.

Таким образом, мы можем сделать модель RICE еще более мощной, чем первоначально предлагалось, упростив ее еще больше.

Упрощение модели RICE

Наша цель - использовать максимально упрощенную версию для каждого из компонентов RICE, чтобы мы могли максимизировать соотношение "время-сигнал". То есть мы должны иметь возможность получить четкий ответ, входит ли та или иная инициатива в тройку лучших для отправки, где она затем заслуживает более глубокого анализа для создания бизнес-обоснования.

Для каждого из четырех компонентов RICE мы будем использовать широкую расфасовку, чтобы получить своего рода размер футболки (например, маленький, средний, большой), который поможет нам быстро отказаться от неэффективных ставок.

Охват (Reach)

Когда мы думаем о охвате данной инициативы, мы хотим оценить ее конечную аудиторию. То есть, хотя вы можете использовать A / B-тестирование для его первоначального внедрения, вы должны учитывать, насколько большую часть вашей аудитории оно коснется, как только вы его развернете.

Здесь мы можем использовать три классификации, а также соответствующие им баллы:

Для прозрачности, вот некоторые из упрощений, которые мы сделали.

Упрощение № 1: мы не учитывали, будут ли пользователи использовать эту функциональность несколько раз, или только один раз для каждого пользователя.

Упрощение № 2: мы не определили конкретный временной интервал, например, “количество пользователей, которых коснулись за квартал”.

Упрощение № 3: мы не делали различий между разными видами пользователей и связанными с ними размерами сегментов. Например, для продуктов B2B "административные пользователи" обычно составляют всего 1-5% от общей базы пользователей, поэтому функция, нацеленная на административных пользователей, все равно будет рассматриваться как "некоторые пользователи вашего текущего продукта".

Упрощение № 4: мы не оценивали различные размеры клиентских аккаунтов, что может быть важно для продуктов B2B, где один клиент может стоить 10 меньших аккаунтов с точки зрения потенциального дохода.

Опять же, я не говорю, что детали не ценны! Скорее, я говорю, что детали не требуются для немедленного определения правильной последовательности работы.

Вы обязательно должны использовать детали для построения инвестиционного тезиса для вашей команды руководителей, но только после того, как вы подтвердите, что инициатива входит в тройку лучших инициатив, которыми вы планируете заняться немедленно. Однако когда речь идет о расстановке приоритетов, вам не нужен такой уровень детализации.

Влияние (Impact)

Прогнозируемое воздействие, как правило, требует несколько дней (если не недель) моделирования для точной оценки. Но для целей расстановки приоритетов мы можем быстро получить представление о том, “насколько велико влияние этой инициативы”, проведя быстрые неформальные беседы с коллегами-руководителями, техническими руководителями, дизайнерами и нашими непосредственными руководителями.

Три классификации, которые мы можем использовать здесь, а также связанные с ними оценки:

Обратите внимание, что мы исключили “низкую ценность” (0,5 балла) и “тривиальную ценность” (0,25 балла) из этой оценки, поскольку эти пункты на самом деле не входят в дорожную карту в первую очередь.

Такого рода микроинициативы лучше обсуждать на совещаниях по планированию спринта (где у вас может быть 1-2 дополнительных рабочих дня, чтобы получить небольшую добавленную стоимость), но на самом деле они не должны быть видны клиентам или руководителям для рассмотрения на стратегическом уровне.

Также обратите внимание, что влияние должно оцениваться на уровне организации продукта, а не на уровне функций. Ваша конечная цель как менеджера по продукту - продвинуть весь ассортимент продуктов вперед. Таким образом, хотя многие инициативы можно считать “переломными” для функций, они, безусловно, не являются такими на уровне продуктового портфеля.

Для прозрачности, вот некоторые из упрощений, которые мы сделали, используя эту шкалу с тремя ведрами.

Упрощение № 1: мы не предпринимали попыток прогнозирования доходов или моделирования атрибуции.

Упрощение № 2: мы не разделили влияние по сегментам клиентов или типам клиентов.

Упрощение № 3: мы не пытаемся проводить различие между инвестициями в платформу (например, инженерные рефакторинги и масштабируемость) и инвестициями, ориентированными на пользователя (например, новая функциональность или редизайн UX).

Уверенность (Confidence)

При прочих равных условиях мы должны поставлять продукты с меньшим риском, вместо продуктов с более высоким риском, если только они имеют схожее соотношение выгод и затрат.

Уверенность и риск - две стороны одной медали. Мы должны отдавать предпочтение инициативам, которые подкреплены как качественными, так и количественными данными, так как мы больше уверены в них (поскольку мы уже снизили риск с помощью реальных знаний).

Поэтому мы можем использовать эту шкалу из 3 частей:

Обратите внимание, что мы исключили “предположения” (10%) из этой методологии, поскольку предположение требует дополнительной проверки со стороны менеджеров по продуктам, прежде чем пытаться сравнить их с другими инициативами.

Вы обнаружите, что мы изменили процентные соотношения, которые Макбрайд использовал для определения уверенности - его первоначальные процентные соотношения были 100% для высокой уверенности, 80% для средней уверенности и 50% для низкой уверенности.

Однако из-за склонности людей к предвзятому подтверждению (когда мы считаем, что мы более правы, чем есть на самом деле), мы снизили уровни достоверности для каждой категории.

Вот некоторые упрощения, которые мы здесь сделали.

Упрощение №1: некоторые формы доказательств более ценны, чем другие формы доказательств, но мы не будем учитывать этот контекст для определения приоритетов. (Например, "тестирование предварительных заказов" обычно является очень сильным доказательством, поскольку клиенты уже готовы к покупке, в то время как "опросы" обычно являются более слабым доказательством, поскольку клиенты ни к чему не стремились).

Упрощение № 2: мы игнорируем, что доверие в реальном мире находится в спектре, а не в сегментах. Поэтому мы никогда не должны использовать эти оценки достоверности при представлении клиентам или руководителям.

Упрощение № 3: мы не учитываем тенденции рынка, отраслевой анализ или действия конкурентов.

Усилия (Effort)

Для целей расстановки приоритетов большинство технических менеджеров интуитивно чувствуют, "о каком порядке величины идет речь" для любой инициативы. Поэтому нам не нужно ввязываться в споры о том, займет ли инициатива 3,5 месяца разработки или 4,5 месяца разработки.

Вместо этого мы можем использовать эту четырехкомпонентную шкалу для оценки усилий:

Мне приходилось слышать возражения, что 1 dev-год должен быть в 12 раз больше 1 dev-месяца, поскольку математика показывает, что это так. Однако причина, по которой мы этого не делаем, заключается в том, что оценки имеют полосы ошибок, а большие оценки имеют большие полосы ошибок.

Часто оценка 1 года разработки может составлять от 6 месяцев разработки до 3 лет разработки в реальности. Часто 1 квартал разработки может составлять от 1 месяца разработки до 1 года разработки в реальности.

Поэтому мы используем базовый метод масштабирования "силы двух" для каждого сегмента. Обратите внимание, что это упрощение уравновешивает наши оценки охвата и оценки воздействия! В конце концов, "огромное влияние" может увеличить метрику от 10% до 200% в абсолютном выражении, а "большое влияние" может увеличить метрику от 1% до 20% в абсолютном выражении.

В этом упражнении нам нужно помнить только об одном упрощении. Мы не используем эти оценки в качестве проектных оценок для оценки зависимостей или планирования спринта. Скорее, мы рассматриваем широкие категории усилий, потому что наш временной горизонт для определения приоритетов составляет от 1 квартала до 1 года.

Итак, теперь мы знаем, как рассчитать оценки RICE. Давайте объединим это в практический шаблон, который вы можете использовать изо дня в день на работе.

Многоразовый шаблон для упрощенной модели RICE

  Мы создали электронную таблицу Google, которую вы можете использовать для заполнения ваших собственных моделей RICE. Вот предварительный просмотр того, как это выглядит:

Шаблон электронной таблицы Google для подсчета баллов по RICE

Теперь у вас есть способ отслеживать свои инициативы. Но, как менеджер по продукту, вы всегда должны стремиться увеличить отдачу от инвестиций, даже для инициатив, которые вы уже определили в качестве приоритетных.

Итак, давайте поговорим о том, как повысить отдачу от вашей работы. Лучший способ сделать это - использовать 4 фактора, которые мы уже обсуждали в рамках методологии RICE.

Способы улучшения показателей RICE

У вас, как у менеджера по продукту, по сути, есть 4 рычага для повышения ценности ваших инициатив: увеличить охват, увеличить воздействие, повысить уверенность или уменьшить усилия.

Чтобы увеличить охват, ищите способы масштабировать свое влияние на большее количество пользователей в целом, но без значительного увеличения усилий.

Для продуктов B2B вы можете использовать такие тактики, как конфигурации (позволяющие разным клиентам получать разный опыт), абстракция (позволяющая другим группам разработчиков использовать вашу работу), а также обучение и поддержка (позволяющие командам, работающим с клиентами, успешно внедрять ваши продукты среди своих клиентов).

Для продуктов B2C вы можете использовать такие тактики, как виральность (позволяющая продуктам распространяться от текущих пользователей к новым пользователям) и партнерские отношения (доступ к пользовательской базе вашего партнера и предоставление им доступа к вашей пользовательской базе).

Чтобы увеличить влияние, ищите способы решить более глубокую проблему клиентов, чем та, о которой они говорили. Например, предоставление пользователям возможности “отключить все уведомления” является более эффективным, чем принуждение пользователей отключать каждое уведомление по одному.

Чтобы повысить уверенность, соберите дополнительные исследования и данные, чтобы подтвердить свою ставку на продукт. Запустите аналитику внутри продукта, чтобы лучше понять, как функции взаимодействуют друг с другом, и используйте опросы пользователей, отзывы пользователей и быстрое прототипирование, чтобы доказать, что ваша ставка решит реальную проблему.

Чтобы уменьшить усилия, найдите способы исключить работу с низкой добавленной стоимостью из любого набора функций. В конце концов, большинство наборов функций содержат сочетание дорогостоящей и малоценной работы, а малоценную работу всегда можно перенести на будущие итерации.

Обратите внимание, что при рассмотрении вопроса о том, как уменьшить затраты, старайтесь не сокращать техническую работу, которая обеспечивает абстракцию, масштабируемость и возможность повторного использования. Это потому, что эти усилия повышают отдачу от ваших ставок. В конце концов, вы же не хотите поставлять функциональность, которой никто другой в вашей продуктовой организации не сможет воспользоваться!

Теперь мы понимаем, как максимизировать отдачу от нашей работы через призму RICE. Но давайте внимательно рассмотрим предостережения, которые присущи структуре приоритизации RICE.

Предостережения в отношении системы определения приоритетов RICE

Каждая структура - это упрощение запутанных реалий, и поэтому каждая структура имеет свои оговорки. Давайте определим ключевые предостережения, которые следует учитывать при внедрении системы приоритизации RICE в наших организациях.

Давайте рассмотрим каждое из этих предостережений.

Предостережение № 1: RICE помогает нам сбалансировать скорость и качество принятия решений. Оценки RICE не являются непреложными истинами.

После того, как мы определили главные приоритеты, нам следует уделить время конкретизации деталей и бизнес-обоснованию главных приоритетов. Расстановка приоритетов RICE помогает главным приоритетам подняться на вершину списка, но она не предназначена для замены какого-либо финансового прогнозирования.

Если вам действительно нужна точность любой ценой, например, вы рассматриваете возможность приобретения конкурента или пытаетесь установить цену на свои продукты, RICE не подходит для этого сценария.

Предостережение № 2: Определение приоритетов RICE имеет ценность только при рассмотрении среднесрочной последовательности в период от 1 квартала до 3 лет.

Если вы работаете над стратегиями, которые охватывают годы или десятилетия, рыночный ландшафт и технологический ландшафт значительно изменятся за это время. В этом сценарии больше внимания уделяйте стратегическим темам и видению продукта, а не использованию приоритизации RICE для последовательности инициатив.

Предостережение № 3: приоритизация RICE - это не стратегия продукта. Стратегия определяет, как мы достигнем заданного видения продукта, в то время как дорожная карта и последовательность определяют, как мы достигнем определенной стратегии.

Если вы хотите разработать стратегию продукта, вместо этого используйте формат одностраничника стратегии продукта.

Предостережение № 4: приоритизация RICE не заменяет планирование спринта или оценки спринта. Если вы занимаетесь планированием спринта, работайте с дизайном и проектированием для получения реальных оценок затрат, чтобы вы могли составить соответствующую последовательность работ, не создавая узких мест и ошибок.

Предостережение № 5: оценки RICE следует рассматривать как живые и дышащие. Вам нужно будет изменить эти оценки по мере сбора дополнительной информации с течением времени. Весьма вероятно, что показатели воздействия и доверия будут меняться по мере того, как вы итеративно предоставляете ценность клиентам и пользователям.

Предостережение № 6: оценки RICE - это не жесткие последовательности. Иногда вам придется делать ставки, которые не соответствуют порядку ранжирования, предложенному оценками RICE.

Такая ситуация не является "сценарием конца света", если у вас есть четкое обоснование того, почему так происходит. Если вы отправляете инициативы не по порядку, убедитесь, что вы составили четкое руководство для клиентов и руководителей, чтобы они понимали, почему вы отклоняетесь от предложенной RICE последовательности.

Теперь мы видим потенциальные подводные камни, связанные с использованием RICE. Давайте завершим, обсудив, как настроить систему приоритизации RICE для вашей продуктовой команды.

Возможные настройки для приоритизации RICE

То, что мы предложили более упрощенную версию RICE, не означает, что ваша организация может использовать только эту версию.

В конце концов, менеджеры по продуктам работают в контексте, и поэтому вам следует рассматривать это подробное руководство скорее как набор гибких рамок, а не как предписывающее “универсальное решение для всех”.

Вот несколько способов, с помощью которых вы можете настроить структуру RICE для конкретных потребностей вашей организации:

С точки зрения "по умолчанию", мы обычно не рекомендуем использовать "корзины", поскольку это создает потенциальную проблему оценки "яблок и апельсинов". Вы столкнетесь с трудностями при определении того, как соотносить инициативы по разным категориям.

Распределение по категориям работает только в том случае, если у вас есть четко определенное "распределение точек" для каждой категории, например, во втором квартале вы выделили 40% пропускной способности на перемещение метрик, 20% пропускной способности на запросы клиентов и 40% пропускной способности на привлечение внимания клиентов.

Мы также не рекомендуем добавлять более 5 категорий к любой оси. Слишком много категорий создает ненужную сложность, которая не дает дополнительного сигнала, когда дело доходит до правильной последовательности работы.

В качестве последнего совета: хотя вы можете смело настраивать модель RICE для существующих процессов принятия решений в вашей организации, убедитесь, что любая модель, которую вы используете, согласована со всеми менеджерами по продуктам в вашей организации.

Заключительные мысли

Определение приоритетов является важной обязанностью любого менеджера по продуктам. Глубоко понимая, как эффективно расставлять приоритеты и как донести эту методологию расстановки приоритетов до других, вы уменьшите трения, быстрее получите поддержку и со временем будете предлагать более эффективные инициативы.

Материал был отобран, переведен и отредактирован командой ProductLand. Источник