ProductLand
18 июля 2022
Видение продукта, стратегия, дорожная карта
Мы продолжаем использовать эти слова, но что они означают?
Продуктовые организации часто обсуждают необходимость (нового) видения продукта или стратегии или обсуждают то, что находится в их дорожной карте. Однако в этих дискуссиях иногда упускается из виду тот прискорбный факт, что ни один из этих терминов не имеет четких определений, и фактически некоторые люди называют разные концепции одними и теми же именами, а одни и те же концепции - разными именами. Итак, чтобы помочь устранить некоторую путаницу, мы собрали некоторые определения и ссылки и попытались объединить их в некую согласованную структуру.
Почти все, кто говорит об этих концепциях, включают в себя такую иерархию — давайте назовем это пирамидой продуктовой стратегии:
Пирамида продуктовой стратегииОднако содержание различных уровней иерархии зависит от того, с кем вы разговариваете. Давайте разберем их по одному.
Миссия
Видение и миссия компании
Чтобы понять, как можно определить видение продукта, мы должны начать с видения и миссии компании, поскольку видение и стратегия продукта должны соответствовать миссии / видению компании. В отличие от термина “видение продукта”, они несколько более четко определены. Вот краткое определение от одной консалтинговой компании:
Заявление о миссии определяет бизнес компании, ее цели и подход к достижению этих целей. Заявление о видении описывает желаемое будущее положение компании. Элементы миссии и видения часто объединяются, чтобы обеспечить изложение целей, задач и ценностей компании. Однако иногда эти два термина используются как взаимозаменяемые.
Что важно в миссии / видении компании, так это то, что они относительно стабильны — они должны быть достаточно широкими / амбициозными, чтобы оставаться неизменными в течение многих лет.
У большинства технологических компаний есть миссия и / или заявление о видении. Возможно, наиболее известной является миссия Google “систематизировать информацию во всем мире и сделать ее общедоступной и полезной”.
Видение продукта
Видение продукта должно служить “полярной звездой” для всей разработки продукта. Находясь на вершине, он должен быть наиболее кратким и наиболее стабильным элементом пирамиды продуктовой стратегии. Однако, как именно это должно выглядеть, не совсем четко определено.
Некоторые, такие как Ричард Банфилд, Мартин Эрикссон и Нейт Уокингшоу, в своей книге “Лидерство в продукте” описывают, что видение продукта должно соответствовать видению (/ миссии) компании или, по крайней мере, на том же уровне:
Видение компании вряд ли сильно изменится. Поворот компании или продукта не обязательно означает изменение видения. При правильном описании видение будет вне времени и не связано с технологиями или тенденциями.
Тренер по управлению продуктами Роман Пихлер утверждает, что видение не должно быть слишком ограниченным с точки зрения "как", а просто отвечать на следующие вопросы:
Какова ваша цель при создании продукта?Какие позитивные изменения это должно привести?
Примером видения продукта, соответствующего этому высокоуровневому определению, является видение продукта для Yammer, корпоративной социальной сети Microsoft: “Расширяйте возможности и объединяйте каждого человека в организации, чтобы максимизировать их влияние”. Это звучит как заявление о миссии компании (примечательно, что оно отличается от общего заявления о миссии Microsoft “дать возможность каждому человеку и каждой организации на планете достичь большего”), и если бы Yammer был (все еще) независимой компанией, это могло бы быть на самом деле. Стоит отметить, что такое видение продукта говорит только о результатах, а не о том, как они достигаются — вы можете создать продукт, который не является корпоративной социальной сетью, и при этом иметь то же видение; вы даже можете создать нецифровой продукт с тем же видением (организуйте дискуссионные группы для сотрудников, возможно).
Второй, несколько более специфический вид видения иллюстрируется программным обеспечением для составления дорожных карт продукта Aha. Их определение видения продукта звучит достаточно похоже на приведенное выше:
Видение продукта представляет собой основную суть продукта или линейки продуктов. Он также задает направление, в котором продукт движется, или конечное состояние для того, что продукт будет поставлять в будущем.
Однако приведенный пример на самом деле совсем другой: “Концепция Fredwin Cycling заключается в том, чтобы стать приложением № 1 для социального фитнес-велоспорта на рынке”. Два заметных отличия от видения высокого уровня: во-первых, это видение специфично для того, что создает компания (“приложение для социального фитнес-велоспорта”). Во-вторых, это видение действительно может быть достигнуто. В отличие от примера Yammer выше, в котором люди всегда могут стать еще более связанными (если человечество когда-либо не эволюционирует, чтобы сформировать коллектив, подобный Боргу), быть приложением № 1 для социального фитнес-велоспорта - это достижимая цель (существует только фиксированное количество таких приложений, и как только вы определите, что такое быть# 1 означает, что у вас есть цель, которую вы можете достичь, например, самый высокий доход, самая большая база пользователей и т. Д.).
Последнее определение является некоторой версией следующего шаблона:
Для (целевых клиентов), которые (имеют определенную потребность), Наш продукт - это (категория продуктов), которая обеспечивает (убедительную причину для покупки).В отличие от (альтернативы продукта),наш продукт (имеет эти ключевые отличительные черты).
Этот шаблон взят из книги Джеффри Мура “Преодоление пропасти”. Однако стоит отметить, что заявленная цель в этой книге - не видение (которое должно быть ориентировано на будущее), а скорее заявление о позиционировании, которое является инструментом маркетинга / продаж, описывающим текущее предложение (и фактически намеренно сужающим описание только до одного варианта использования).). Поэтому при использовании этого шаблона нужно быть осторожным, чтобы не просто описать статус-кво, но и сделать его чем-то, к чему стоит стремиться.
Два интересных момента в этом шаблоне заключаются в том, что он фокусируется на потребностях клиентов, которые необходимо решить, и заставляет задуматься о дифференциации / конкурентной позиции. Вопрос о том, относится ли последнее к видению или должно быть сведено к уровню стратегии, подлежит обсуждению.
Стратегия продукта
В отличие от видения, срок действия которого должен составлять много лет, продуктовая стратегия обычно рассчитана на период от нескольких месяцев до нескольких лет.
Учитывая различия в том, как определяется видение (продукта), неудивительно, что нет единого определения того, как выглядит стратегия продукта. Мы нашли два типа определений продуктовой стратегии: высокоуровневую версию и целе-ориентированную версию. Я подробно остановлюсь на них обоих.
Определение стратегии продукта на высоком уровне
Это определение, составленное командой подкаста по управлению продуктами “Это управление продуктами”, является одним из наиболее высокоуровневых, которое может оставаться стабильным в течение многих лет (примечательно, что оно немного совпадает с наиболее подробным шаблоном “видение” выше).:
Стратегия продукта описывает, кто ваши клиенты, как ваш продукт вписывается в текущий рынок и как он будет достигать бизнес-целей.
В очень похожем ключе Роман Пихлер определяет стратегию продукта следующим образом:
(...) стратегия продукта должна описывать, для кого предназначен продукт и почему люди захотят его покупать и использовать; что это за продукт и почему он выделяется; каковы бизнес-цели и почему вашей компании стоит инвестировать в него (...)
Особенно, если видение является открытым с точки зрения того, как его можно достичь, такая стратегия продукта дает “мясо до костей” с точки зрения того, как продукт будет соответствовать видению, а также того, насколько он будет успешным как по сравнению с конкурентами, так и в качестве бизнеса.
Однако это определение стратегии не может быть немедленно применено: хотя оно может помочь в определении приоритетов идей для “стратегического соответствия”, оно напрямую не способствует появлению этих идей.
Определение стратегии продукта, ориентированной на достижение цели
Второй тип определения стратегии продукта является более действенным. В качестве одного из примеров, в “Лидерстве по продукту” Банфилд / Эрикссон / Уокингшоу определяют стратегию продукта как набор целей, которые должны быть достигнуты в течение следующего года:
Видение порождает конкретные цели продукта. Эти цели продукта могут быть задачами, которые необходимо выполнить в течение следующего года, например, рост выручки, сокращение оттока и повышение удовлетворенности клиентов, или они могут быть более стратегическими целями продукта.
Мелисса Перри, генеральный директор Produx Labs и Product Institute, пишет:
Стратегия продукта - это система достижимых целей и видений, которые работают вместе, чтобы настроить команду на достижение желаемых результатов как для бизнеса, так и для ваших клиентов.
В примере, который она приводит для Uber, становится очевидным, что ее понимание стратегии - это долгосрочная (более 1 года) цель, заключающаяся в “Сокращении времени ожидания в городах, где оно составляет от 10 минут до менее 5 минут к 30 января 2018 года", наряду с поддержкой более коротких -долгосрочные (на несколько месяцев) цели, такие как “к 30 января 2017 года на каждые 50 человек в каждом городе должен быть хотя бы один водитель".
В отличие от предыдущего определения продуктовой стратегии, это определение чрезвычайно действенно: в примере Uber можно сразу же начать мозговой штурм, как можно увеличить количество подключенных водителей.
Однако у этого подхода есть два основных недостатка: во-первых, связь с видением относительно слабая. Переход от уровня “сделать мир лучше” к “увеличить показатель X” требует тщательного анализа текущих сильных и слабых сторон продукта и его позиции на рынке, и на основе этого приоритезации того, какой показатель является наиболее важным для изменения прямо сейчас. Возможно, это обсуждение само по себе так же важно, как и цель, которая из него вытекает, и поэтому должно быть частью стратегии.
Во-вторых, особенно с единственной целью в качестве стратегии, есть вероятность, что не вся работа, которую вам предстоит выполнить в течение срока действия стратегии, будет способствовать достижению этой цели. В приведенном выше примере Uber маловероятно, что вся организация продукта была бы сосредоточена на улучшении адаптации водителей. Наличие стратегии более высокого уровня может лучше служить основой для всей работы, проводимой в организации продукта.
Дорожная карта продукта
Хотя “дорожная карта” - это концепция, которая на первый взгляд кажется наиболее ясной, на самом деле она также неоднозначна.
Определение дорожной карты продукта “Это управление продуктом”, возможно, является тем, которое большинство людей дали бы интуитивно:
В дорожной карте продукта описывается, какие продукты и функции будут созданы для реализации стратегии и видения, кто отвечает за создание этих функций продукта, а иногда и оценка того, когда эти продукты и функции будут выпущены.
Итак, вопрос здесь только в том, включает ли дорожная карта даты или нет, верно? Не так быстро. Конечно, самая большая проблема с этим определением заключается в том, что в бережливом / гибком мире мы можем еще не знать, какие “функции” мы создадим для достижения поставленных целей. Мы знаем, над какими проблемами будем работать, но решение будет найдено в ходе непрерывного процесса поиска и повторения. Это, безусловно, верно для всего, что находится дальше, чем на несколько недель (конечно, мы знаем функции, над которыми работаем прямо сейчас, но если это все, что есть в нашей дорожной карте, тогда дорожная карта будет очень пустой).
Соответственно, определение, данное Банфилдом / Эрикссоном / Уокингшоу в “Лидерстве продукта”, заключается в том, чтобы сосредоточиться не на функциях, а на проблемах:
Поскольку это стратегический документ, то то, что вы хотите передать в своей дорожной карте, - это не ряд функций или решений, а темы, связанные с проблемами клиентов, на которых вы намерены сосредоточиться и почему.
Жанна Бастоу, основатель ProdPad, согласна с этим:
Тематические дорожные карты начинаются с постановки проблемы и продвигаются к решению, а не начинаются с функций и изо всех сил пытаются соответствовать гораздо более жесткой дорожной карте.
В том же духе она продолжает свой аргумент о том, что такого рода дорожная карта не должна содержать конкретных дат, а только временные горизонты: сейчас, в ближайшей перспективе, в будущем.
Тематические дорожные карты имеют явное преимущество в бережливой / гибкой организации перед функциональными, которые всегда подвергаются многочисленным доработкам и создают ложное чувство уверенности. Однако они могут потребовать привлечения заинтересованных сторон, поскольку они не обязательно являются первым, чего ожидают люди, когда слышат “дорожную карту”.
Собрать все воедино
Для всех уровней пирамиды продуктовой стратегии существуют разные определения, и ни одно из них не является по своей сути правильным или неправильным. Как и во многих других вещах в жизни продакта, все сводится к согласованию с заинтересованными сторонами: все должны согласиться с тем, как выглядит видение продукта / стратегия / дорожная карта, прежде чем вы сможете приступить к их созданию.
Сказав это, вот наше мнение по этому вопросу после рассмотрения большого количества статей на эту тему:
Видение имеет наибольший смысл, когда оно описывает преимущества для клиентов на высоком уровне, не вдаваясь в подробности о том, как они будут достигнуты, какова дифференциация и положение на рынке и т.д. Это делает видение перспективным, так что оно действительно может служить долгосрочным руководством. В компании с одним продуктом часто бывает лучше, если миссия / видение компании и видение продукта совпадают, что уменьшает путаницу и гарантирует, что на самом деле есть одна полярная звезда, которой нужно следовать.
Стратегия продукта, на наш взгляд, должна четко указывать, “как мы победим”. Это означает обсуждение того, как ценность будет доставляться клиенту / пользователю, как продукт отличается от конкурентов и какова бизнес-модель. В идеале это также описывает, как вы будете создавать устойчивое конкурентное преимущество и какие циклы роста вы будете использовать. Мы думаем, что шаблон Мура, рассмотренный в разделе “Видение” выше, на самом деле может стать хорошим началом обсуждения для определения стратегии продукта — однако для этого нужен дополнительный контекст и нюансы (например, большинство продуктов не продаются только одной узкой группе клиентов или решают только одну узкую проблему клиента).
Это определение продуктовой стратегии, как упоминалось выше, менее действенно, чем целеориентированное, и мы думаем, что хорошо функционирующим продуктовым организациям действительно нужны цели. Тем не менее, мы считаем, что процесс постановки целей должен основываться на стратегии, а не быть стратегией. Таким образом, стратегия может оставаться стабильной, и у вас все еще могут быть практические цели — например, с помощью ежеквартального процесса OKR.
Для дорожной карты продукта все, что обещает конкретные функции слишком далеко в будущем, несовместимо с подходом lean / agile, поэтому, на мой взгляд, следует использовать тематическую дорожную карту с более высокой точностью для тем, над которыми в настоящее время ведется работа, и гораздо меньшей точностью (скорее всего, только небольшое описание проблем / возможностей и целей) для дальнейшего развития. Точно так же, как и для стратегии продукта, цели для отдельных тем могут быть определены как часть процесса постановки целей.
Собрав все это вместе, мы могли бы показать расширенную пирамиду продуктовой стратегии, которая выглядит следующим образом:
Пирамида расширенной продуктовой стратегииВидение определяет цель высокого уровня и преимущества, которые должен приносить продукт, и служит “полярной звездой” — стабильной в течение многих лет и направляющей все разработки продукта. Стратегия фокусируется на ценности для клиента / пользователя, конкурентной позиции (дифференциация и конкурентное преимущество) и на том, как создается ценность для бизнеса (бизнес-модель и циклы роста). Цели высокого уровня, вытекающие непосредственно из стратегии, устанавливаются и пересматриваются в ходе ежеквартального процесса OKR. Темы в дорожной карте расставлены по приоритетам на основе вклада стратегии, а также на основе целей высокого уровня, поставленных в процессе OKR. Кроме того, цели на уровне темы также будут определены как OKR.
Я надеюсь, что этот обзор и обсуждение были полезными. Если это так, пожалуйста, напишите нам ? или оставьте комментарий. Также не стесняйтесь подписываться на наш Телеграм канал, где мы общаемся, делимся интересными статьями и кейсами.
Материал был отобран, переведен и отредактирован командой ProductLand. Источник
Присоединяйся к чату комьюнити
Будь в курсе всех новостей, обращайся за помощью к коллегам и находи единомышленников!
