ProductLand

19 января 2023

#Управление процессами и командой 21
#Коммуникация с командой 3

Уроки, извлеченные из внедрения модели “Команды мечты” Netflix в 3 быстрорастущих технологических компаниях

Каждый стартап начинается с сплоченной команды. Представьте себе дюжину людей, сидящих в одной комнате, где каждый знает, что каждый делает, и все согласны с тем, что является самым важным. Существует глубокое понимание и чувство общей ответственности за видение компании.

Одна команда, одна цель.

Затем наступает рост.

Ранний успех стимулирует инновации, волнение, импульс и еще больший успех. Открываются дополнительные роли для поддержания роста, а команды быстро расширяются. И по мере того, как команды становятся больше, одна из первых вещей, которые нужно преодолеть, - это общее видение.

В попытке повысить эффективность естественным образом начинают формироваться изолированные структуры, за которыми быстро следует бюрократия, чтобы замедлить разрушение этого единственного общего видения. Вскоре после этого люди тоскуют по старым добрым временам, когда команды были тесно сплочены, но все еще имели автономию, чтобы быстро двигаться.

К счастью, есть решение — и вы, вероятно, уже слышали о нем. Это основной компонент хорошо известного культурного манифеста Netflix под названием “Команды мечты”.

imageИсточник: Reforge

Том Уиллерер провел шесть лет, руководя командами разработчиков в Netflix, где у него была возможность изучить и применить на практике эту концепцию — в том самом месте, где она была изобретена. Затем он продолжил внедрять и развивать этот подход к построению команды в нескольких других быстрорастущих технологических компаниях, таких как Coursera и Opendoor.

В этой статье вы узнаете советы Тома по созданию быстрых и сплоченных команд для стимулирования роста вашей компании. Вы также получите возможность изучить распространенные ошибки и стратегии устранения неполадок, чтобы вы могли использовать опыт команды мечты Тома, а не начинать с нуля.

По ходу чтения делайте заметки, чтобы помочь применить полученные знания в вашей команде.

Об авторах

userImage
Reforge, CEO
Tom Willerer
ex.CPO Opendoor; Coursera; Netflix

Том - исполнительный директор Reforge, ранее занимавший должность директора по продуктам Opendoor. Он руководил продуктовыми и дизайнерскими командами компании для запуска новых продуктов, приобретения компаний и возглавлял команды из более чем 150 менеджеров по продуктам, дизайнеров, инженеров и операторов. До прихода в Opendoor он был директором по продуктам Coursera, где помог увеличить выручку компании с 1 до 100 миллионов долларов. Он также руководил продуктовыми командами Netflix в качестве вице-президента по продуктам, где он помог увеличить число подписчиков компании с 8 миллионов пользователей только в США до более чем 40 миллионов по всему миру.  

userImage
Reforge, Operator in Residence
Kevin Bechtel
ex. Product Marketing Team Lead Upwork, Workrise

  До прихода в Reforge в качестве оператора по месту жительства Кевин руководил командами по маркетингу брендов и продуктов в быстрорастущих стартапах, таких как Upwork и Workrise. Он начал свою карьеру в некоммерческом образовании, сначала в качестве классного руководителя, а затем в сети чартерных школ, расширяя маркетинг и операции, чтобы стимулировать рост.  

Что такое “Команда мечты”?

Определение “команды” в данном случае - это группа, созданная лидером для достижения определенной цели. Срок пребывания в этой команде может быть бессрочным или относительно недолгим (шесть месяцев или даже меньше). Все зависит от того, сколько времени потребуется для достижения цели или цели команды.

Эти команды формируются в разных отделах, в дополнение к традиционным организационным схемам и за их пределами.

Почему вы можете захотеть создать команды мечты? Чтобы все было сделано быстро, с помощью высоко выровненных и слабо связанных групп. Эти команды работают на основе общего понимания стратегии компании, которая позволяет — и позволяет — им продвигаться вперед без необходимости частых проверок, согласований и перестроек, которые могут убить импульс и автономию.

Команды мечты - это святой грааль стратегического лидера.

Хотя это простая концепция для понимания, ее реализация требует практики.

4 важнейших компонента каждой команды мечты

У каждой команды мечты есть несколько важных компонентов. Люди и отношения - это основа, которая позволяет командам быстро развивать бизнес без необходимости постоянных проверок, дебатов и корпоративной бюрократии, которые могут легко остановить даже самых успешных среди нас.

Вот обзор высокого уровня:

Люди: исполнительное руководство

Исполнительные лидеры - это люди, которые в конечном итоге несут ответственность за воплощение видения компании в жизнь. Их основная роль в структуре Dream Team заключается в разработке четкой и убедительной стратегии, согласовании действий и свободном обмене контекстом.

Этот тип слабосвязанной команды требует значительных первоначальных инвестиций от руководства, чтобы убедиться, что все согласны со своим мандатом, и может избежать препятствий в виде ежедневных или еженедельных дебатов для уточнения приоритетов компании.

Руководящая команда в любой конкретной компании должна тратить непропорционально много времени на разработку стратегии, распределение ресурсов и разработку дорожных карт. При правильной настройке быстрые и слаженные команды избавляют руководителей от необходимости тратить время и энергию на текущие согласования.

Люди: информированный капитан

Информированный капитан является назначенным руководителем команды. Они должны быть экспертами в своей области и обладать достаточной уверенностью и авторитетом, чтобы принимать решения, чтобы гарантировать, что их команда достигнет своих целей.

imageИсточник: Reforge

Определение эксперта зависит от дисциплины, но вот хороший тест на давление:

  • Навыки: Есть ли у них навыки самостоятельного принятия решений?Есть ли у них опыт работы с подобными проблемами? Есть ли у них знания для принятия технических решений? Деловая хватка для принятия решений о прибылях и убытках? Сочувствие и понимание для принятия решений, которые влияют на клиентов?
  • Доверие со стороны руководства: есть ли у них доверие команды исполнительного руководства? Обладают ли они достаточным пониманием культуры, клиентов и бизнеса? Продемонстрировали ли они свою способность действовать в наилучших интересах миссии, видения и целей вашей компании?
  • Доверие со стороны команды: есть ли у них доверие межфункциональной команды, которую они будут возглавлять? Прислушиваются ли они к своим товарищам по команде и ищут ли противоположные точки зрения? Продемонстрировали ли они свою способность выстраивать отношения с заинтересованными сторонами по всей компании?

Капитан владеет миссией, мандатом и показателями своей команды; обеспечивая ясность и понимание во всей команде. (Мы подробно расскажем о 3 M позже в разделе “Как”.)

Самое важное, что делает информированный капитан, - убедиться, что команда решает правильную проблему для клиента.

Люди: многофункциональные члены команды

Команда, которую вы собираете, зависит от цели команды.

Большинство команд представлены в разных отделах. Типичная команда в технологической компании будет состоять из менеджера по продуктам, дизайнера и нескольких инженеров. В компаниях B2B saas, скорее всего, будут люди из отдела продаж и маркетинга. Состав команды мечты зависит от того, что требуется для выполнения их миссии, мандата и показателей.

Бизнес Opendoor в сфере жилой недвижимости опирался на нецифровые процессы, такие как проверки и ремонты, наряду с разработкой продукта. По опыту Тома, команда не считала команду полностью укомплектованной и автономной, если у нее не было представительства от Операций. Они назвали эти команды EPOD — engineering, product, operations и design.

Независимо от должности, каждый сотрудник несет ответственность за глубокое понимание клиента, особенно в том, что касается конкретной проблемы, которую они решают для этого клиента (Том называет это “мандатом”).

Отношения: Высоко выровненные, слабо связанные

То, как команды взаимодействуют друг с другом, является ключом к успеху этой платформы. Если каждый игрок (лидер, капитан, член команды) играет свою роль, и каждая команда понимает свою роль в достижении видения компании, организация будет настроена на максимальную вовлеченность и производительность.

Важно отметить, что в этих отношениях есть два ключевых компонента: высокая согласованность и слабая связь. В этих рамках одно не может существовать без другого.

  • Высокая согласованность: После глубоких дебатов команда согласовала правильную стратегию, и эта стратегия была записана и широко распространена. В его интерпретации практически нет серых зон, и поэтому нет необходимости перефразировать ключевые инициативы во время выполнения.
  • Слабая связь: команде предоставляется автономия для принятия решений о том, как решить поставленную перед ними проблему клиента. Руководители регулярно делятся актуальными обновлениями, чтобы убедиться, что решения на уровне команды принимаются в правильном контексте, но без необходимости частых межкомандных проверок и проверок.
imageИсточник: Reforge

Руководители быстрорастущих компаний склонны переоценивать слабое сцепление и экономить на выравнивании. Многие лидеры хотят автономии и считают общение (и дебаты), необходимые для достижения подлинной согласованности, обременительными.

Еще одно распространенное заблуждение заключается в том, что слабая связь не требует сотрудничества или общения. Для достижения большинства организационных целей требуется несколько команд, поэтому основы командной работы по-прежнему очень важны для успеха этой системы.

Согласование критически важно, потому что оно помогает всем двигаться в правильном направлении, решая правильные проблемы клиентов. Без согласования возникает огромная потребность в координации, ненужных встречах и обременительной отчетности.

Как создать команду мечты за 5 шагов для быстрых и согласованных результатов

Теперь, когда мы рассмотрели основные компоненты, мы пройдемся по пяти шагам к созданию быстрых и сплоченных команд. Приведенные ниже шаги четко указывают путь к началу работы и помогут вам избежать некоторых распространенных ошибок, с которыми Том сталкивался на протяжении всей своей карьеры.

Шаг 1: Определите стратегию

Для ваших клиентов существует, казалось бы, бесконечное количество проблем, которые нужно решать. Команда исполнительного руководства должна определить наиболее важные решения, которые окажут наибольшее влияние на клиентов и, следовательно, наибольшее влияние на прибыль. Вы еще не закончили, когда решения определены и согласованы.

Затем лидерам необходимо распределить ресурсы и разработать дорожную карту, чтобы обеспечить наиболее эффективный путь реализации этой стратегии.

Существует несколько структур, которые могут помочь определить и зафиксировать стратегию компании. По опыту Тома в Coursera, он использовал сотрудничество для достижения понимания и согласования стратегии компании. Исполнительная команда определила три направления деятельности: подписка на контент, связанный с карьерой, разработка корпоративного продукта и партнерство с университетами для предоставления аккредитованных образовательных программ. Хотя у него было четкое представление о том, на чем, по его мнению, им следует сосредоточиться в течение следующих 2-3 лет, он и исполнительная команда запрашивали идеи у более широкой команды. Любой желающий может предложить свою идею руководящей команде. Они ограничили процесс 2 неделями, и он был чрезвычайно успешным. Это придало команде энергии, они почувствовали, что их услышали, и они подхватили несколько инновационных идей, которые были добавлены в дорожную карту.

Шаг 2: Создание команд

Как только вся компания настроена на стратегическое направление, вы можете собирать свои команды. По опыту Тома, самые лучшие компании и самые лучшие команды маниакально сосредоточены на том, кто является их клиентом.

Объединение команд на основе конкретных проблем, которые необходимо решить для основных клиентов — с использованием концепции "Работа, которую нужно выполнить" — дает командам разумную причину для существования и укрепляет общую стратегию компании.

В каждой команде должен быть один информированный капитан и представители от каждой из основных функций, необходимых для успеха.

Во времена, когда Том работал в Coursera, несколько команд мечты компании были сосредоточены на партнерстве с университетами. Поэтому, естественно, во все эти команды входил по крайней мере один представитель из команды партнерских отношений.

Шаг 3: Выровняйте

Теперь наступает самый важный шаг: обеспечение согласованности между командами. Как только каждая команда поймет, за какую часть бизнеса они отвечают и на чем сосредоточены их коллеги, они могут начать продвигаться вперед, слабо связанные.

Добиться выравнивания сложно, но не сложно. Структура миссии, мандата и показателей может помочь обеспечить командам ясность в отношении роли, которую они играют в более широкой организации.

  • Миссия: Краткое, конкретное объяснение причины существования команды (в идеале, конкретной проблемы клиента, которую они решают).
  • Мандат: Площадь поверхности продукта, за которую непосредственно отвечает эта команда (площади поверхности между командами должны практически не пересекаться, если таковые вообще имеются).
  • Показатели: конкретные, измеримые достижения, которых команда должна достичь для продвижения своей миссии и улучшения своего продукта.
imageИсточник: Reforge

Теперь у ваших команд должно быть все необходимое для продвижения вперед с максимальной производительностью и вовлеченностью. Итак, что же ждет вас как лидера дальше? Правильное исполнение так же важно, как и правильная подготовка. У вас есть две основные роли, которые вы должны выполнять, поддерживая команды своей мечты: обеспечивать контекст и убираться с дороги.

Шаг 4: Обеспечить контекст

Стратегия - это то, что должно быть установлено, согласовано, а затем не претерпевать существенных изменений в течение нескольких месяцев, если не года и более. С другой стороны, контекст, в котором реализуется стратегия, постоянно меняется. Самое важное, что вы можете сделать как лидер, - это убедиться, что ваши информированные капитаны имеют необходимый контекст для принятия наилучших решений на этом пути.

Детали имеют значение. Как лидер, вы можете дать хорошую обратную связь своим Капитанам только в том случае, если вы знаете детали того, что на самом деле происходит в бизнесе. Теперь, когда вы делегировали полномочия по принятию решений этому человеку, ваша обязанность - дать ему наилучшую обратную связь, а единственный способ сделать это — погрузиться в детали.

Речь идет не о микроменеджменте. Речь идет о сильной ориентации и глубоком понимании показателей и клиента. Чем лучше руководитель знает задачи, которые необходимо выполнить, и показатели, за влияние на которые отвечает его команда, тем лучше он будет подготовлен, когда к нему обратятся за советом.

Ориентация на детали у разных руководителей выглядит по-разному, но обычно она проявляется в ежедневной, еженедельной или ежемесячной рутине, позволяющей следить за широким спектром показателей по всей организации. Например, в Opendoor рутина Тома была:

  • Еженедельный обзор показателей: Opendoor проводил еженедельное собрание для анализа показателей во всех областях бизнеса. Каждый капитан озвучил свои показатели, сосредоточив внимание на том, что работает хорошо / плохо.
  • Еженедельный обзор информации о клиентах: Том внедрил скоординированный еженедельный обзор звонков или собеседований с клиентами. Opendoor записывал все взаимодействия с клиентами, чтобы они могли находить соответствующие примеры и делиться ими по всей организации. На той неделе все сотрудники Opendoor просмотрели одно и то же интервью с клиентами. Кроме того, Том читал большую часть исследований, проведенных для клиентов Opendoor, по мере их подготовки.
  • Еженедельные обзоры продуктов: Том учредил еженедельные обзоры продуктов для каждой межфункциональной команды. Эти встречи не были форумами для принятия решений. Они служили форумом для обсуждения логики планов команды, обеспечения соответствия стратегии компании, предоставления отзывов о ранних концепциях продукта и обмена информацией о том, над чем работает каждая команда.
  • Еженедельные встречи один на один с капитанами: Том обеспечивал, чтобы капитаны еженедельно встречались с руководителями. Эту встречу вел капитан, и целью руководителя было предоставить контекст и помочь разблокировать капитана, чтобы они могли двигаться еще быстрее.

Шаг 5: уйди с дороги

Самый трудный шаг для лидера - это шаг назад. Как лидер, вы несете ответственность за результаты своей команды. Соедините это со скоростью и высокими ставками в работе, которая четко согласована, слабо связана, и вполне естественно, что лидер чувствует давление, требующее поддержки.

Это может показаться надуманным, но вы должны доверять процессу. После того, как вы определили стратегию, собрали команду и обеспечили согласованность, вы фактически передали полномочия по принятию решений команде. Теперь вы можете глубоко разобраться в деталях и быть уверенными, что ваши команды, наиболее близкие к проблеме, располагают самой полной информацией, необходимой для принятия правильных решений для клиента и для вашего бизнеса.

Самое эффективное, что вы можете сделать как лидер на данном этапе, - это уйти с дороги.

Распространенные ошибки, которых следует избегать при настройке вашей команды на успех

На первый взгляд принцип “высоко согласованный, слабо связанный” прост для понимания и привлекателен для всех, кто ищет повышения производительности и вовлеченности. Но есть несколько общих проблем, с которыми люди сталкиваются при первом внедрении этого.

Не обманывайтесь, это не программа “установи и забудь”. “Я внедрил структуру Dream Team в трех быстрорастущих компаниях и считаю. Каждый раз я узнаю что-то новое ”. говорит Том.

imageИсточник: Reforge

По мере развития своего понимания Том выделил три общие проблемы, с которыми сталкиваются лидеры при начале работы:

  • Выравнивание приоритетов
  • Передача полномочий на принятие решений
  • Принятие обучения как результата

Ниже мы рассмотрим каждую проблему и поделимся некоторыми предложениями по их решению.

Выравнивание приоритетов

Большинство лидеров считают, что привлекательность этой системы заключается в устранении корпоративной бюрократии. Кто бы не хотел, чтобы их команды могли двигаться быстрее без ограничений процесса, частых проверок и внутренней политики, чтобы получить одобрение?

Но самая большая ошибка, которую допускают лидеры при внедрении этой структуры, заключается в том, что они пропускают согласование и переходят к несвязанным командам, чтобы они могли двигаться вперед как можно быстрее – даже за счет высокой согласованности. Это редко срабатывает, даже если может привести к быстрым результатам в виде отправки функций. В конце концов кто-то смотрит на все, что строится, и понимает, что это не сочетается друг с другом. Из-за отсутствия согласованности создается неэффективный опыт Франкенштейна.

Ключ в том, чтобы потратить время на согласование, прежде чем создавать команды. Убедитесь, что исполнительное руководство понимает, кто является клиентом, и соглашается с самой большой проблемой, которую ваша компания решит для этих клиентов. Это согласование крайне важно, потому что все должны двигаться в одном направлении и решать проблемы, которые, по общему мнению, являются правильными для решения.

Откуда вы знаете, что у вас есть выравнивание? В каждой компании это выглядит по-разному, но Том знает, что у него есть баланс, когда его не заставляют принимать ежедневные или еженедельные решения за команды, которыми он руководит, или когда его просят разблокировать команду, потому что они не могут получить необходимые ресурсы от другой команды. Кроме того, он знает, что существует согласованность, когда его команды маниакально сосредоточены на поиске новых идей о том, как лучше обслуживать своих клиентов, вместо того, чтобы тратить часы на встречи, чтобы добиться согласия с руководителями.

Передача полномочий на принятие решений

Для того, чтобы команды мечты обладали необходимой автономией, информированный капитан должен обладать всеми полномочиями по принятию решений. Это может быть особенно сложно для лидеров, уступающих контроль, и не менее сложно для капитанов, поскольку традиционная корпоративная культура заставляет нас полагаться на исполнительное руководство.

Важно отметить, что эта передача полномочий не произойдет в одночасье. Это постепенный процесс. По опыту Тома, новый Информированный капитан может на 100% доверить свои решения руководству, но это меняет курс, когда они набирают скорость.

Сколько времени это займет? Здесь нет жесткой и быстрой временной шкалы. Общая идея заключается в том, что как только Информированный Капитан глубоко поймет, кто является клиентом и какая проблема решается, он готов взять бразды правления в свои руки. Выделение времени для этого перехода обеспечит как лидеру, так и капитану уверенность и контекст при принятии решений, в то время как команды продвигаются вперед.

Принятие обучения как результата

На протяжении всей своей карьеры Том видел, как новые лидеры переоценивают краткосрочные результаты, чтобы определить свой успех. Но настроить своих капитанов на слепое стремление к результату означает не учитывать другой не менее важный результат.

Обучение имеет такое же значение, как и результаты. Со временем вы хотите улучшить качество принимаемых решений - от генерального директора до стажера. Заседания совета директоров, ежеквартальные бизнес-обновления и обзоры эффективности работы сотрудников, как правило, искажают ориентацию лидера на чрезмерную зависимость от показателей. Но, в конце концов, это всего лишь механизмы, которые помогают бизнесу работать на благо клиента. Самые успешные лидеры сосредоточены на том, чтобы лучше понять, кто их клиенты, и определить правильные проблемы, которые нужно решить за них.

Как лидеры, мы все хотим, чтобы бизнес был как можно более быстрым и эффективным. Это основная движущая сила для создания слаженных, слабо связанных команд с самого начала. Но по мере того, как ваша компания будет расширяться, не забудьте уделить приоритетное внимание превращению ее в обучающуюся организацию на этом пути.

Вывод

Секрет создания сплоченных, слабо связанных команд заключается в том, чтобы позволить одержимости клиентов влиять на принятие решений. Цель этой структуры - быстро и эффективно предоставлять услуги вашим клиентам, поэтому ваш ключ к успеху - не упускать из виду эту цель при выполнении.

Этот материал является переводом оригинальной статьи на Reforge

Присоединяйся к чату комьюнити

Будь в курсе всех новостей, обращайся за помощью к коллегам и находи единомышленников!

Заходи в чат