Стартап в корпорации: как совместить несовместимое

Две классические карьеры в IT - это, как правило, два пути: корпоративная стабильность или творческий стартап. Каждый из этих них привлекает своими уникальными аспектами и перспективами. Корпорация обещает уверенность, финансовую поддержку и стремительный карьерный рост, в то время как стартап предоставляет свободу творчества, возможность значимых доходов и ощущение собственного влияния.

Так обычно кажется. Реальность немного интереснее; на мой взгляд, картина часто выглядит противоположным образом - в корпорации и не пахнет стабильностью, а в стартапе сложно найти место творчеству. Поэтому нужно действовать проактивно, а в идеале - совместить оба варианта. 

Давайте посмотрим, каким образом можно запустить свой стартап внутри корпорации.

Начнем с особенностей больших компаний. Есть несколько ключевых вещей, которые нужно понять, чтобы начать ломать систему в ее же собственных интересах.

Во-первых, нужно четко проследить путь появления ваших настоящих KPI (которые порой отличаются от формальных, как ни странно). В идеальном мире ваши цели - это подцели вашего начальника, сфокусированные вокруг ваших ключевых компетенций и должностной инструкции. В реальности, они формируются набором стейкхолдеров внутри корпорации: боссом вашего босса, диагональными подразделениями, проекцией приоритетов топ-менеджмента здесь и сейчас. Отсутствие регулярной положительной обратной связи от ВСЕХ ключевых стейкхолдеров - индикатор того, что какие-то приоритеты вами не учтены.

Второй момент - то, как у вас появляется бюджет (не обязательно финансы - это могут быть ресурсы соседнего подразделения, оборудования, любых shared resources). Опять же, в идеале вам должно быть достаточно запросить бюджет у начальника, предоставив обоснование. В реальности, вы можете пройти целый квест с заходом в ряд департаментов и предоставлением РАЗНЫХ поддерживающих материалов. Вам потребуется понять реальный механизм этого процесса в вашей компании и в вашем положении.

Наконец, самый тонкий момент. Вам предстоит определить границы дозволенного и недозволенного, а также выявить тех сотрудников, которые могут позиционировать себя в качестве руководителей новых больших проектов. Речь идет о том, что в реальной корпоративной иерархии идеи могут подавать все, но довести инициативу до “продакшена” сможет только человек определенного внутреннего статуса. Один знакомый вице-президент сформулировал это правило как Identify your sponsor.

После решения этих базовых корпоративных задач можно задуматься о потенциальном стартапе. 

Для этого существует классическая схема проблема-рынок-конкуренция-суперсила. 

Чтобы стартап взлетел, он должен (1) являться способом решения проблемы, которая реально существует (2) при этом существует она у большого количества платежеспособных людей (этим определяется рынок) (3) при этом существуют конкуренты, которые своим существованием и хотя бы относительным успехом доказали, что на этом можно зарабатывать (4) но у стартапа есть некая суперсила (ее еще называют “нечестным преимуществом”), которая позволяет без огромных ресурсов как минимум угрожать этим конкурентам.

Если все четыре пункта сошлись, на их стыке появляется некое решение, которое и становится стартапом. 

Но в корпорации эти четыре пункта выглядят немного по-другому.

Начнем с первой части - проблемы. Проблема становится важной, если она напрямую влияет на корпоративные интересы, иными словами - нужно смотреть на отражение проблемы рынка на ситуацию внутри корпорации. Хороший пример - американские компании, которые тратили миллионы долларов на новые офисы в попытке привлечь больше талантов к работе на себя. Эта задача никак не влияла на клиентов, но она волновала корпорацию с совершенно прагматичной точки зрения.

Как следствие, рынок нужно оценивать с позиции внутри корпорации. Какие-то проекты или направления могут привлекать больше или меньше внимания с учетом не только интересов клиентов, но также и корпорации. Например, после окончания стратегического партнерства для компании может быть критично заместить подрядчика кем-то другим, и этот проект будет идти с максимальным приоритетом - при этом какие-то полезные инициативы могут отсекаться. Хорошим индикатором тут служит распределение ресурсов - ключевые инициативы последовательно получают их больше.

Далее, конкурентами могут быть как внешние организации, так и внутренние подразделения самой корпорации. Дело в том, что именно другие отделы/бизнес-юниты имеют максимум информации о реальных приоритетах компании и ее болях, а также доступ к ресурсам. Соответственно, при наличии реалистичной проблемы и большого рынка именно кто-то внутри должен пытаться сделать что-то похожее. На это стоит смотреть как на критерий наличия конкурентов.

Наконец, суперсила. Вот как раз она полностью соответствует определению оной в классическом стартапе: это такое преимущество, которое есть у вас с минимальным приложением усилий и, что называется, бесплатно. Важно отметить, что в корпорации оно определяется как личным опытом, так и, например, простым доступом к корпоративным ресурсам.

Если все хорошо по четырем пунктам выше, возникает решение, начинается реализация. И практически сразу возникает сопротивление.

Сопротивление изменениям неминуемо, но внутри корпоративных структур оно особенно ожесточенное. Дело в том, что любой стартап изменяет status quo, однако внутри компании этот status quo поддерживается небольшим количеством людей с доступом к большому количеству ресурсов. Соответственно, достаточно быстро будут так или иначе задеты интересы кого-либо из них.

Тем не менее, если наш внутренний стартап успешно ответил на четыре ключевые вопроса, у него есть все шансы сопротивление преодолеть - рациональные аргументы убеждают и начальство, и совет директоров. Есть два исключения - и они полностью совпадают с причиной смерти большинства стартапов.

Первая причина - маленький рынок - говорит о том, что проблема оказалась не настолько критичной для корпорации, насколько вы себе это представляли, и какие-то простые и незамысловатые решения ее закрывают. 

Вторая - интенсивная конкуренция - подразумевает, что существует очень эффективное и очень сильное (с точки зрения суперсилы) решение, которое заведомо побеждает альтернативы. Надо понимать, что “чуть более удобное” и “чуть более дешевое” решение, как правило, не найдет поддержки, достаточно большой для преодоления естественного сопротивления.

Подобные ситуации требуют четкого определения двух вещей: критериев “no go” и плана отступления. 

No go - совершенно четкие индикаторы, которые заставят вас остановить ваши собственные инвестиции в проект в тот момент, когда это станет бессмысленным. Это может быть объем ваших инвестиций в проект (время) или отсутствие роста в течение времени X.

План отступления - важная стратегия, которую нужно держать в голове. Как сотрудник корпорации, вы не можете допустить, чтобы 100 процентов вашей ценности ассоциировались с одним проектом - тут есть риск пасть жертвой невзлетевшего стартапа. Поэтому нужно нарисовать себе в голове простенький сценарий: что я буду делать, если завтра вся инициатива остановлена? Что расскажу на ревью?

Давайте отойдем от негативных сценариев, перейдем теперь к позитивным. 

У любого стартапа есть цель - переход к следующему этапу развития, или так называемый exit. Планирование вашего выхода — ключевой этап процесса. Никого в топ-менеджменте не радуют проекты, которые квартал за кварталом оттягивают ресурсы, пусть и принося какую-то пользу. Поэтому, доказав кейс, важно инкорпорировать его в структуру компании, передав ответственность функциональным менеджерам. Если этого не сделать, все громче будут слышны голоса тех, кто критикует проект и ищет повода начать решать задачу другим путем - более “корпоративным”.

При этом, конечно, нельзя забыть себя: важно максимально заметно показать результаты проекта внутри и, если возможно, снаружи компании. Как итог, вы сможете ожидать бонус, повышение, а также внешнее visibility (это в разы повышает вашу привлекательность для других работодателей, что в любом случае в плюс).В моем личном опыте было несколько ситуаций наподобие описанной выше. Примером успешного стартапа является ebaymag.com, который долго развивался как побочный проект для eBay, доказал кейс и был передан внутренним командам для дальнейшего развития. Единственный минус - тестирование гипотез заняло очень долгое время, и только удачное стечение внешней конкурентоспособности и наличия внутренних спонсоров дало возможность довести проект до экзита. Есть и обратная ситуация, как в случае финтех-проекта в другой большой корпорации, который, казалось, нашел свой рынок и демонстрировал очень хорошую финансовую модель - рост выручки более чем в 5 раз . Однако, со временем стало понятно, что есть очень много альтернатив, которые разрабатывались внутри компании - а предложенная опция была очень смелой. В результате проект был отклонен, и стартап не выдержал испытание временем. Из позитива можно отметить, что весь процесс занял 4 месяца, что является небольшим сроком для тестирования гипотезы.

Сделать успешный стартап в корпорации — задача сложная, но осуществимая. 

Для этого необходимо получить доступ к ресурсам, выработать уникальное конкурентное преимущество, найти внутреннего сторонника, ясно сформулировать проблему, четко определить зоны ответственности и - конечно - сохранять боевой дух.