Алексей Буренин
CPO, betaonline
30 ноября 2023
Ромб смерти продукта
Все те, кто работает с В2В, знают треугольник смерти продукта Дэвида Дж. Блэнда. Да и многие продакт-менеджеры, кто просто работал со сбором требований, знакомы с ним.
Это достаточно описанная и изученная проблема. Вы собираете требования и запросы от пользователей, далее формируете задачи. Выпускаете и обнаруживаете, что продукты с этими реализованными требованиями и запросами мало кому нужны из тех, для кого вы реализовали запросы и требования.
Классический треугольник смерти продукта выглядит так:
Если вы захотите убить свой продукт, следуйте простому алгоритму:
- спросить пользователей, каких функций им не хватает;
- выпустить эти функции;
- продуктом никто не пользуется;
- и пойти по кругу.
Выход из этой продуктовой долины смерти тоже понятен — начать изучать потребности пользователей, их проблемы; стать поставщиком решений именно проблем, а не исполнителем функций.
Мне кажется, что в треугольнике смерти пропущен самый важный элемент — стейкхолдер. На многих собраниях, где присутствовал я или мои коллеги, именно стейкхолдер знает «светлый путь», или, точнее, тот продукт, который надо сделать. Таким образом, мы получаем ромб смерти продукта, где влияние оказывает либо главный стейкхолдер, либо совокупность лиц, влияющих на продуктовые решения.
В моей личной практике такое влияние оказывал инвестор проекта, который требовал выполнение тех или иных функций для получения дальнейшего финансирования. У моего хорошего знакомого это был основатель и CEO в одном лице, который, по сути, угрожал, что, если его функции не будут реализованы, то продакт-менеджер будет искать новую работу. Я думаю, что не всегда такие требования ущербны и недальновидны, хотя практика говорит об обратном. Стейкхолдер, на самом деле, тоже хочет управлять продуктом и влиять на него так, как считает нужным. Все наши исследования, интервью, анализ данных, эксперименты или отсылки к лучшим практикам терпят фиаско. Ибо управление продуктом — это роль, в которой хотят побывать все!
Однажды я наблюдал команду, которая делала проект, реализуя ультимативные требования от стейкхолдера и одновременно спрашивая пользователей о новых функциях. Итог предсказуем: команду продукта распустили через 10 месяцев после запуска. Окончательно продукт был закрыт полностью еще через 5 месяцев, хотя команда полностью реализовала те функции, которые от неё требовали, что не очень удивительно.
Можно ли как-то повлиять на этот ромб? Да, конечно можно. Необходимо следовать нескольким простым правилам:
- Преодолеть «белый шум» выяснить, является ли требование реальной проблемой или это «белый шум» (мода, желание, идея и пр.)?
- Спросить о данных — какие есть данные, и как мы измеряем успех для наших пользователей? Что будет успехом, что неудачей?
- Уточнить о соответствии целям — то, над чем предстоит работать, соответствует целям или годовым планам? Стоит ли тратить ресурсы на задачи, не согласующиеся с целями?
- Спросить об альтернативах — если не делать эту задачу, что тогда произойдет? А какие есть ещё варианты решения проблемы?
- Подождать с ответом— мы можем взять паузу для анализа возможных вариантов?
Позвольте себе завладеть инициативой и влиять на решение.
Всегда ли это работает? Нет. Но мне не раз помогало в работе со сложными стейкхолдерами и в моменты, когда конкретное продуктовое решение возводиться в рамки священного Грааля. Последний пункт был всегда особенно эффективен, так как позволял мне и команде продакт-менеджеров подготовить структурированный ответ, провести анализ данных, провести исследования пользователей, сделать варианты решения и пр.
А что делать, если все советы не работают, и вы оказались в ситуации, когда становитесь тем самым Bullshit Manager? Следует сначала поискать причину, по которой стейкхолдеры так себя ведут. Возможно, есть информация, которая вам не доступна, и вы в ситуации Mushroom management — когда истинные причины от вас скрываются. Попробуйте поговорить об этих истинных причинах данных решений.
Второй вариант — найти для себя ответ, почему вы готовы реализовывать эти требования, и убедить всех вокруг, что это важно. И изменить отношение к ситуации. Найдите золотое зерно в решении и попытайтесь направить продуктовые решение в конструктивное русло.
Крайний вариант– подумать о новом проекте.
Да минует вас ромб смерти продукта!
Присоединяйся к чату комьюнити
Будь в курсе всех новостей, обращайся за помощью к коллегам и находи единомышленников!
