Artur Tuzbekov
Консалтинг, ex. Ак Барс Диджитал, МТС
8 сентября 2023
Продуктовая стратегия и 4 типа продуктовой работы на примере
Создание продуктовой стратегии сложная задача. Иногда не знаешь с чего начать. Существует много разных фреймворков, которые помогают в этом непростом деле. В статье я расскажу про один из таких фреймворков и приведу пример из своего опыта, как его можно применить. Мне фреймворк нравится тем, что он предлагает разбить большую сложную задачу на более понятные составные части, и, дальше уже, их проще объединить на уровне продуктовой стратегии в единое целое.
Работа над продуктом после нахождения PMF
Для начала немного про сам фреймворк.
Более подробно в статье https://www.reforge.com/blog/product-work-beyond-product-market-fit
В статье также приведено много интересных примеров известных компаний.
Это фреймворк применяется уже после того, как найден PMF (product market fit). В соотвествии с фреймворком, работу над продуктом можно разделить на четыре категории:
- Функционал (Feature Work): создание и извлечение ценности путем расширения функциональности продукта и рынка за счет дополнительных и смежных областей.
- Рост (Growth Work): создание и извлечение ценности за счет ускорения внедрения и использования на существующем рынке.
- Масштабирование (Scaling Work): концентрация внимания на узких местах, чтобы команда могла продолжать двигаться вперед и брать на себя новые уровни работы над функциями, ростом и расширением соответствия продукта рынку.
- Расширение PMF (Product Market Fit Expansion): увеличение “потолка” соответствия продукта требованиям рынка не инкрементальным, а способом путем расширения на смежный рынок, смежный продукт или и то и другое.
Непонимание различных типов работы над продуктом приводит к неправильному процессу, неправильной оценке успеха и неправильной стратегии.
А эти ошибки в свою очередь приводят к созданию неправильной продуктовой стратегии, в которой основной фокус направлен на какой-то один тип работ, либо неоптимальной балансировке работ по продукту.
Существует множество вариантов таких ошибочных стратегий. К числу наиболее распространенных относятся:
1. Работа над ростом, в то время как следовало бы работать над функционалом.
2. Работа над функционалом, когда нужно работать над ростом. Чрезмерное увеличение количества функций, когда вместо этого нужно донести существующий продукт до бОльшего количества людей.
3. Работа над ростом или функциями, в то время как вы должны расширять PMF. Когда невозможно расти быстрее на текущем рынке.
4. Работа над ростом или функциями, когда нужно работать над масштабированием. Это накопление технического долга до такой степени, что запуск любой новой функции становится сложным и медленным .
5. Отсутствие целостной последовательности всех вышеперечисленных операций. Один вид работ выполняется в неправильном порядке.
Понимание важности сбалансированного роста: пример из Intterra
Компания Инттерра, стартап в области сельского хозяйства. Основной бизнес был в РФ, было несколько клиентов в других странах. PMF был найден.
Как это часто бывает, основной фокус был на росте (growth), он понятен инвестору, он заметен.
В рамках разработки продуктовой стратегии, разделили работу на части, поняли, что фокус только на росте ни к чему хорошему не приведет.
Рост (Growth Work):
В первоначальном бизнес плане, под который давались инвестиции были цифры по выручке, которую требовали инвесторы. Для начала сделали простое упражнение, посчитали цифры “сверху-вниз”, исходя из текущей экономики продукта и других имеющихся данных. Оказалось, что цифры будет недостижимы при текущем положении вещей. Продукт был полностью sales driven, и увеличение продаж было возможно только при значительном увеличении штата продавцов, но бюджета на это не было. Кроме того, на каждом этапе воронки продаж были свои проблемы: недостаточно лидов на входе, очень плохая конверсия, очень долгий и дорогой цикл заключения сделки.
Решение: Мы пересмотрели нашу маркетинговую стратегию, подключили цифровые каналы продвижения, до этого в основном продвигались через выставки. Разработали PLG-стратегию (product led growth), был предложен бесплатный тарифный план, который позволил бы привлечь большое количество клиентов, и в дальнейшем им значительно проще было бы продать более дорогие тарифы.
Масштабирование (Scaling Work):
Существует несколько категорий работ по масштабированию:
1) Техническое масштабирование (Tech Scaling)
Это то, что помогает команде справиться с большой нагрузкой и большим количеством сценариев использования. Сюда можно отнести работу с инфраструктурой, архитектурой, технический долг и др.
2) Масштабирование процессов (Process Scaling)
Позволяет преодолеть внутренние проблемы, продолжая создавать, поставлять и развивать продукт с течением времени. При этом, как правило, возрастает организационная сложность, связанная с координацией и согласованием работы нескольких команд над продуктом, что требует новых орг процессов и редизайна.
3) Масштабирование пользователей (User Scaling)
Позволяет преодолеть внешние проблемы, возникающие при распространении продукта на более широкую аудиторию и возникновении непредвиденных последствий: мошенничества, фильтрация спама, безопасность и др.
Техническое масштабирование:
Когда CTO увидел планы по приросту абонентской базы, он честно сказал, что система просто не выдержит. У нас недостаточно места для хранения данных, система будет очень медленно работать и пр.
Решение: Тогда мы очень детально изучили, а что же за данные мы храним, и так ли это необходимо? Можно ли оптимизировать? В итоге мы на 85% сократили требуемое пространство для одного клиента без ухудшение функциональности. Также выделили гарантированный ресурс разработки на оптимизацию технической составляющей продукта.
Масштабирование процессов:
Компания в какой-то момент резко выросла. Вместо одной продуктовой команды стало пять. Возникло большое количество зависимостей. Это требовало внедрения других подходов. Решение: чтобы не изобретать велосипед совместно с CTO выбрали LeSS в качестве фреймворка масштабирования, наняли еще одного опытного сотрудника, который будет помогать с трансформацией. Как обычно при любых изменениях, на первом этапе было сложно, но в конечном итоге это принесло свои плоды. Мы смогли планировать и реализовывать некоторые вещи, которые требуют очень большой координации.
Масштабирование пользователей:
Процесс регистрации пользователей в системе у нас не был автоматизирован, требовалось много ручной работы. Иногда регистраций одного пользователя занимала несколько дней. Отдел занимающийся сопровождением клиентов просто не справился бы с наплывом пользователей, а пользователи вряд ли бы стали столько ждать.
Решение: Мы перестроили нашу архитектуру для самостоятельной регистрации. Был разработан очень подробный онбординг, который позволил тратить значительно меньше ресурсов на обучение клиентов, оптимизировать процесс продажи и увеличить конверсию.
Функционал (Feature Work):
У нас было довольно сложная система, было большое количество функций, которыми либо никто не пользовался, либо очень ограниченное число пользователей.
Внедрение PLG (product led growth) комплексная задача, которая начинается с того, что мы должны очень хорошо понимать свой продукт.
Решение: Отказались от поддержки и развития части функционала, например удалили функционал телематики.
Большое внимание уделяли тому, чтобы внедрить аналитику, которая охватывает все этапы жизненного пути клиента.
Расширение PMF (PMF Expansion):
Основной бизнес был в РФ, но у нас были планы международной экспансии. Ресурсов на это выделялось недостаточно. Когда навели порядок с планированием проблемы ярко выявились.
Решение: Мы выделили ресурсы развития функционала, требующегося для выхода на международные рынки. Разработали стратегию выхода на международные рынки, подключили эдвайзеров, с опытом. На уровне целей компании заложили планы по доле международной выручки.
Заключение
Разработка продуктовой стратегии является критически важной и одновременно сложной задачей. Предложенный фреймворк увеличивает вероятность создания сбалансированной стратегии, которая учитывает не только рост и масштабирование, но и развитие функционала и расширение PMF – факторы, являющиеся ключевыми для устойчивого развития компании. Хотя для стартапов первостепенное значение имеет фокусировка на росте, однобокая концентрация на данном аспекте может замедлить общий прогресс.
К сожалению, наша компания не смогла пережить события, произошедшие в РФ в начале 2022 года. Мы не были подготовлены к такому резкому повороту событий и просто не успели провести полноценную проверка обновленной продуктовой стратегии, принятой в конце 2021 года. Однако, оглядываясь назад, мне представляется, что мы двигались в правильном направлении. По крайней мере, я искренне хочу в это верить. 🙂
Присоединяйся к чату комьюнити
Будь в курсе всех новостей, обращайся за помощью к коллегам и находи единомышленников!
