ProductLand
22 ноября 2022
Product Vision Board - Евгений Селиверстов, Сергей Паращенко
Скачать шаблон вижн борда можно по ссылке.
Как применять инструмент?
Инструмент на самом деле максимально простой. Он состоит всего из 5 шагов - 5 больших вопросов, на которые нам предстоит ответить.
1) Описание продукта.
2) На каком рынке мы работаем или хотим работать.
3) Текущее и целевое состояние.
4) На каких пользователях мы хотим сфокусироваться сейчас. Как следствие - выводим отсюда гипотезы о сегменте и потребностях.
5) Как конкретно мы можем помочь нашему пользователю.
Блок 1 - Наш продукт
- Название продукта. Как бы это глупо не звучало, но часто на встречах менеджмента и команды бывает так: команда считает, что они занимаются умными регистраторами, а менеджмент увтерждает, что компания занимается видеорегистраторами (и предлагает членам команды не называть эти регистраторы умными). Здесь очень важно синхронизироваться.
- Описание продукта нужно для того, чтобы актуализировать концепцию, с которой команда и менеджмент идет в продукт.
- Видение - это то, на что направлена наша стратегия. Это фундамент для хорошего УТП (уникальное торговое предложение). Мы не используем здесь слова "лучший", "быстрый" и тому подобные. Здесь нужно думать о чем-то большем, к чему вся компания стремится.
| В работе продакта - немало подводных камней. Если вы хотите быстрее и безболезненнее вырасти до уровня Senior, лучше знать о них заранее. Совместно с ProductStar мы подготовили большой курс для тех, кто хочет вырасти в профессии и закрепить новые знания на практике. Промокод со скидкой на курс - по ссылке. |
|---|
Блок 2 - Целевое и текущее состояние продукта
Это важный и долгий для заполнения блок. Потому что часто бизнес-метрики не связаны с продуктовыми метриками. Мы часто не понимаем, как продуктовыми метриками повлиять на бизнес.
- Все начинается с оффера. Мы придерживаемся концепции о том, что мы не делаем лучший продукт, а отстраиваемся от конкурентов. В первом поле нужно прописать, чем именно мы отличаемся от них.
- Текущее состояние. При заполнении этого поля мы честно должны взглянуть на то, что у нас есть сейчас: какие метрики, ограничения, риски.
Блок 3 - На каком рынке работаем или планируем работать
В третьем блоке мы просто описываем, в каком рыночном сегменте работаем. Часто на встречах команды и менеджмента выясняется, что при первой итерации были учтены не все конкуренты. В этом случае первые 2 блока могут быть также скорректированы.
Блок 4 - На каких пользователях мы хотим сфокусироваться сейчас
Этот блок состоит из шести частей и он самый важный! БОльшая часть команд допускает ошибки именно в этом блоке, потому что здесь начинает кооперироваться понимание проблемы, сегмента, его размеров, потребностей клиента.
- Начинаем с описания ЦА, используем метод персон. Это нужно для того, чтобы мы четко понимали - где границы между сегментами. Потому что история про "18-55", "М / Ж" не подходит. Нам нужно хорошо понимать контекст каждого конкретного сегмента.
- Дальше мы начинаем разбираться именно в контексте наших сегментов. В рамках какого-то контекста у сегмента есть какая-то потребность. В рамках решения этой потребности он решает какие-то задачи, и у него при этом что-то не получается. Задача - понять, как выглядит жизнь нашего сегмента и описать ее. Работая над этим, мы заполняем вторую и третью секции из схемы выше.
- Какой результат пользователь ожидает получить от использования нашего продукта? Здесь лучше описывать возможный результат в цифрах. Как конкретно человек для себя понимает, насколько то или иное решение его удовлетворяет? Этот блок ложится в метрики ценности продукта, который мы дальше декомпозируем на метрики качества.
- Почему пользователь сейчас не может получить результат так, как он хочет? Вопрос о том, какую конкретную задачу сейчас решает человек и что именно у него при этом не получается. Все решения уже давно придуманы, все потребности закрыты. Здесь речь о выборе конкретного решения - какое будет лучше, эффективнее и т.д.
Вторая часть этого блока - тоже про понимание контекста:
- Почему у пользователя вообще возникла такая потребность? Что послужило триггером к возникновению ситуации, появлению потребности, задачи.
- mini CJM. Если у нас есть понимание момента, когда у пользователя только появилась данная потребность, мы можем простроить небольшой CJM для понимания того, как конкретно сейчас живет сегмент.
- Размер сегмента. В зависимости от него нам, возможно, придется отказаться от работы с сегментом. Если, например, он маленький и мы на нем, скорее всего, не заработаем либо наоборот - он слишком большой и мы не можем фокусно с ним ничего сделать, нужно его декомпозировать на подсегменты.
Блок 5 - Как конкретно мы хотим помочь нашему пользователю
Здесь мы говорим о том, как и чем конкретно мы можем помочь конкретным людям. Мы просим команды сразу писать о том, какие конкретные функции в какую метрику какой вклад привнесут и в каком размере. Пишем диапазоны (например: 15-35%), т.е. не останавливаемся на точных значениях.
Это помогает быстро синхронизироваться всем сторонам на постоянной основе.
Как это применять?
Здесь предусмотрено 7 шагов.
1) Команда и стейкхолдеры должны синхронизировать понимание целей продукта. Мы видим, что обычно продакты боятся говорить об этом со стейкхолдерами. Это самая большая ошибка. Так продакты начинают придумывать какие-то цели, которые стейкхолдер затем отметает. Лучше просто поговорить со стейкхолдерами о видении и ожиданиях изначально. А еще о том, как цели продукта и компании мэтчатся с личными и рабочими целями стейкхолдера.
2) Провести сессию заполнения Product Vision Board совместно: команда + CPO. Скорее всего, здесь будет несколько итераций. Потому как при заполнении PVB в в первый раз как правило обнаруживаются пробелы. Команда изнутри очень по-разному видит все, что мы делаем для клиентских сегментов (и сами сегменты тоже).
3) Поэтому после 3-4 итераций появляется версия, относительно которой мы можем актуализировать текущее состояние команды, продукта и ресурсов. Понять риски и т.д.
4) Далее мы планируем встречу со стейкхолдером, на которой обсуждаем уже заполненный Product Vision Board. Стейкхолдер вносит свои корректировки, после чего мы дорабатываем вижн борд.
5) Теперь мы утверждаем какую-то версию вижн борда на определенный период в зависимости от гипотез, клиентских сегментов, проблем и особенностей. Если гипотезы маленькие, их мы утверждаем на месяц. Если гипотезы крупные - утверждаем на квартал. Так у нас появлется понимание того, что и зачем мы делаем на ближайший период.
6) Относительно вижн борда мы переприоритизируем бэклог, чистим его от всего, что совсем не относится к достижению видения продукта.
7) Далее раз в месяц или с другой периодичностью актуализируете этот артефакт.
Важный пункт. Для успешного внедрения вижн борда в процессы команды попробуйте привлечь кого-то со стороны для "калибровки" инструмента. Зачастую команды начинают прописывать в вижн борде много "галлюцинаций". Привлеките к процессу продакта из вашей компании с наибольшей насмотренностью или трекера с рынка, который видел много продуктов, бизнесов, несостыковок, проблем пользователей и т.д.
