Макс Козин
Product Owner Feed and Social graph, VK
6 сентября 2023
Фокус на ключевом направлении и как доставлять нужное вовремя. Макс Козин, VK
Это история не про сложные процессы или таблички…
Это история про культуру, открытость к изменениям и здоровый коммунизм, когда все понимают что и зачем они делают и ради какого результата все стараются. И еще это история про то, что мы берем именно столько, сколько можем унести и доносим это вовремя до нашего пользователя.
С чего все началось
Все началось 23 октября, когда Сбер купил 10-летний сервис, в котором было несколько продактов из стареньких и несколько продуктовых направлений: подкасты, рекомендации, поиск, коллекция и еще штук 5. Был у нас процесс планирования, который убивал все живое, когда Q1 планируется уже в Q2, когда сроки срываются, когда Сбер чего-то хочет, а маркетинг и другие команды об этом узнают в самый последний момент, когда уже бюджеты все распланированы и денег ни на что уже нет.
Процесс планирования в таком виде был очень долгим и изнурительным, как только заканчивалось одно планирование, сразу же начиналось следующее. При этом совсем не было прозрачности, каждый жил в своих приоритетах и тянул одеяло на себя. Команды испытывали постоянное эмоциональное давление: всем нужно быстро, а приоритеты непонятны. А маркетинг и дизайн и вовсе были в стороне и ничего не успевали. Все были демотивированы.
Образ результата и важные принципы
Я собрал команду и мы вместе сформулировали как мы хотим жить по-новому, и вот какой образ результата у нас получился:
После этого мы собрались с С-level, фаундерами и вместе сформулировали основные принципы работы:
- Time to market (T2M) важнее, чем все остальное;
- Чтобы дать больше фокуса, нужно выбрать одну метрику для одного квартала;
- Говорить на одном языке;
- Лучше сделать мало, но вовремя и нужное;
- Если выбрали одну метрику, качаем только ее и большую часть ресурсов закидываем туда;
- Важно рассказать как другие команды могут влиять на ключевую метрику и T2M.
А далее начался процесс изменений, который разделился на 2 этапа, о которых расскажу подробнее:
Этап 1. Фокус на метрики. T2M. Команда дизайнеров и маркетинга переходит к нам
У меня было 12 продактов и 12 направлений. И мы решили выбрать одно направление и сделать так, чтобы все занимались именно им.
Когда у вас есть одна метрика, все работают в одном направлении, очень просто происходит приоритизация: ты все идеи оцениваешь с точки зрения того, как они влияют на твою ключевую метрику.
С точки зрения планирования ресурсов пришли к формуле 70-20-10. То есть 70% ресурсов отдаем на основное, 20% на свои внутренние вопросы, например редизайн, обновления, миграции и т.п., а 10% ресурсов на техдолг и саппорт.
Маркетинг и дизайнеры стали участвовать в планировании с самого начала, и уже с их участием мы договаривались о том, какие же все-таки фичи будут входить в квартальный релиз. Маркетинг очень сильно помогал и советовал, что можно и что нельзя, на что есть деньги и на что их нет, что будет работать и на чем можно поднять ценность для пользователя, а что работать не будет.
Этап 2. Лайт док. Примерные оценки. Разработчики уменьшают T2M
Этот этап, как мне кажется, больше всего помог.
Во-первых, у нас появился лайт_док. Никто не любит писать и читать длинную техническую документацию, и поэтому мы сделали небольшую брошюру для того, чтобы разговаривать на одном языке.
Лайт док - это верхнеуровневое описание идеи или задачи с указанием цели, сути и механики ее работы. Описание должно быть таким, чтобы все участники команды поняли и смогли оценить трудоемкость и важность идеи или задачи.
Формат лайт дока:
- Предисловие
- Суть
- Цели и ценность
- Референсы
- Реализация и механика
- Ограничения
- Аналитика
Помимо того, что все будут разговаривать на одном языке, лайт док помогает не утонуть в обсуждении сырых идей и быстрее сфокусировать на доставке самых нужных и важных задач.
Во-вторых, мы решили отказаться от ненужного и это самое прекрасное. Это как выкидывать из воздушного шара мешки с песком, чтобы подняться выше.
В-третьих, мы ввели обязательные оценки. Наличие оценок лучше чем их отсутствие, потому что только при наличии оценок можно делать какие-то выводы.
В-четвертых, на этом этапе у нас появился “Батя фичи” - это специалист, который отвечает за фичу и ее delivery со стороны разработки и R&D. Он начинает заходить в другие команды и протаскивать фичу, сокращая тем самым T2M и делая сам процесс прозрачнее за счет горизонтальных связей. “Батя фичи” снимает с продакта роль ходячей Wiki и снижает bus factor.
Что получилось в итоге
- Появилось общее фокус-направление и метрика для большинства продуктов;
- Появилось знание от чего можно быстро отказаться;
- “Батя фичи” делает процесс прозрачнее и уменьшает Т2М;
- Маркетинг и дизайн участвуют во всех процессах с самого начала;
- Лайт_док помогает делать меньше ошибок;
- Наличие оценок лучше чем их отсутствие.
Как сделать внедрение легче и проще
- Запасись терпением;
- Всегда помни, что ты - амбассадор своей идеи, тащишь ее и веришь в нее;
- Ты понимаешь, что будут ошибки и без этого не получится;
- Важно предупредить заранее команду о том, что процесс планирования будет меняться и когда и что поменяется;
- Важно слушать команду, без коммуникаций ничего не получится;
- И самое главное: лучше мало, но нужное и вовремя, чем много, быстро и то, что не нужно.
Что бы я, в качестве заключения, посоветовал всем. и эти советы не только про работу:
- Не распыляйся, будь в фокусе;
- Не бойся меняться. Это очень важно, потому что весь мир меняется а мы постоянно опаздываем;
- Не старайся успеть все и сразу, потому что тогда точно получишь ничего и по чуть-чуть;
- Не забывай про цифры и метрики;
- Помни, когда ты о чем-то думаешь, это уже кто-то делает.
Текст подготовлен волонтером ProductCamp:
Присоединяйся к чату комьюнити
Будь в курсе всех новостей, обращайся за помощью к коллегам и находи единомышленников!
