ProductCamp
CX в шоковых условиях: как продуктовый подход помог корпорации и банку ДОМ.РФ
Статья подготовлена: https://t.me/MednikovK
Редактор: https://t.me/glazkova_online
| Ещё больше актуальных и полезных докладов ждут тебя на ProductCamp > Регистрация тут |
|---|
Как продуктовый подход помог корпорации и банку Дом.РФ сбалансировать клиентоцентричность, рост розничного портфеля, эффективность и экономию 300 млн рублей в год рассказывает Анна Федина, СРО ДОМ.РФ.
Основная экспертиза Анны — клиентский опыт, разработка, продуктовое управление.
ДОМ.РФ — это корпорация, которая занимается развитием жилищно-строительной отрасли, куда входит один из крупнейших банков по ипотеке. Есть также социальная миссия, например проектное финансирование. Это заслуга ДОМ.РФ в разработке законодательства.
Есть и бизнесовая история, но моя область работы — это два больших контактных центра, CRM-система банка, куда приходят все клиентские обращения физических лиц, и большой контактный центр «Спроси ДОМ.РФ». Если госуслуги у вас не в «Спаме», то вам периодически приходит рассылка из серии «Возьми IT-ипотеку». Она ведёт на сайт «Спроси ДОМ.РФ». С этого года все операторы работают в этой системе.
Какие были предпосылки к развитию этого проекта? Был запланирован рост портфеля на 30%. Мы точно прогнозировали повышение спроса по ипотеке с господдержкой, потому что ввели несколько новых программ и запустили их на рынок. Также планировался активный маркетинг на рынке. Это было впервые для банка ДОМ.РФ, поэтому никто не знал, как действовать правильно.
Помимо этого, случился форс-мажор. В феврале нам сообщили, что мы больше не можем работать на текущем ПО и совсем скоро оно будет выключено. У нас был огромный бэклог, который необходимо было доработать, а дорабатывать было или нечего, или не с кем. Эта проблема тоже досталасья мне, потому что она достаточно сильно влияет на клиентский опыт.
Также были плановые цели, к которым мы хотели прийти:
- улучшение показателей клиентского опыта;
- CX;
- клиентоцентричность;
- сокращение времени обслуживания клиентов;
- повышение эффективности работы данного блока.
На самом деле всё это звучало гораздо жёстче. Я пришла на проект в январе прошлого года, и мне сказали: «У нас есть коммитменты перед нашим топ-директором. Нам нужно не нанять в следующем году 310 человек». 310 человек — это очень много! И всё это нужно сделать путём повышения эффективности. Я говорю: «Хорошо, давайте смотреть».
Ты приходишь на проект и понимаешь, что у тебя:
- 12 CRM-систем, операторы работают более чем в 12 окнах.
- Обслуживание клиента занимает очень много времени, и оператор постоянно переключается между окнами.
- Команда состоит из девяти человек, четыре из которых выходят в момент твоего прихода, потому что они привыкли ничего не делать.
- Нет денег на вендора, и есть задача, которую нужно сделать. У тебя нет варианта её не сделать.
Так начинался мой путь в этом проекте.
Челендж
Первый челлендж — очень быстро сформировать команду. С задачей мы справились, поэтому за квартал в команду присоединились как команда Discovery, так и большая команда Delivery. Дальше мы 9 месяцев бежали очень быстро. Где-то были переходные моменты, а где-то мы строили из говна и палок, где-то мы доказывали архитекторам, что так нельзя делать и нужно делать по-другому. Было много интересных задач.
Помимо задачи единого окна, на которую я пришла изначально, появилась задача миграции контактного центра. В моменте это очень больно, а мигрировать платформу контактного центра, куда приходят несколько миллионов звонков в месяц, больно вдвойне. Это ядро контактного центра. Они могут работать в Excel, на бумажке, в блокнотах, но они не могут работать без телефонии.тобы всё это нормально отрабатывало, пришлось:
1. Залезть в данные и подтянуть витрину — профиль клиента, структурировать данные, модернизировать AVR, потому что большой кусок из «не нанять 300 человек» как раз лежал в автоматизации голосовых каналов и управлении ими
.2. Поднять речевую аналитику, потому что ты не можешь в этом разобраться, не получая обратную связь.
3. Срочно перетащить Telegram, потому что упало решение, которое позволяло общаться с клиентами через ДБО. Пришлось согласовать с СБ-шниками хоть какой-то письменный канал связи с клиентами.
Продуктовый подход
К чему мы пришли? Мы внедрили продуктовый подход в Core IT-платформе. Это был пилот, потому что обычно Core IT-платформа работает сильно по-другому. У них нет спринтов. У них есть какие-то технические задачки, в которых они бегут.
Что и зачем нужно клиенту? Что нужно бизнесу? Как правило, эти вопросы остаются на втором месте, потому что им нужно другое: миграция, портация, стабилизация, импортозамещение и другое.
Примерно так выглядел продуктовый цикл. Это классическая, очень классная схема от команды МТС.
У нас импортозамещение началось в августе 2022 г., когда прошли все тендеры. Иммиграция платформы контакт-центра базово занимает полтора-два года и больше, а эффект нужно было дать в том году и быстро.
Что мы придумали? Мы поделили этот проект на две части: иммиграция (согласование, архитектура, железки и прочее) и бизнес.
Банковская тайная обработка персональных данных — это очень больно. Этот проект был запущен в облаке, в госбанке с одним из самых жёстких ИБ на рынке. Мы до сих пор не можем пройти все эти квесты до конца.
Как мы это сделали?
- Я сказала ИБ-шникам, что мне нужно запустить голосового робота в облаке. В нём не будет персональных данных клиентов и банковской тайны. Я просто возьму консультационные тематики, где у клиента точно не нужно ничего спрашивать.
- Подходящие тематики я буду маршрутизировать изначально на входе. Буду вести их на облачный сервис и там разговаривать с клиентами.
- При успехе делать звонок внутрь SIP-транком.
Что получилось на выходе?
Пример диалога с клиентом
— Здравствуйте. А какой у Вас вопрос по приложению?
— Здравствуйте. Не можем войти по логину и паролю.
— Для успешной регистрации требуется установка последней версии мобильного приложения. У вас установлена последняя версия мобильного приложения?
— Да, установлена.
— Необходимо заново авторизоваться в приложении. Для этого на стартовой странице введите Ваш логин и пароль. Если Вы не можете войти, нажмите кнопку «Восстановить логин и пароль». На контактный номер телефона, который Вы предоставляли банку, поступит СМС-сообщение, в котором будет указан Ваш логин и временный пароль. Введите их в соответствующие поля и далее следуйте инструкции. Необходимо ли повторить информацию?
— Нет, спасибо.
— Благодарим Вас за обращение! Всего доброго, до свидания.
Чтобы обучить систему работы с клиентом, необходимо сделать несколько простых вещей:
- взять все ваши сценарии;
- понять, где в них нет персональных обращений;
- отранжировать эти обращения от большего к меньшему.
Затем нужно сделать новый сценарий, записать его, поставить его опять на прод для того, чтобы моделька обучалась дальше. Обычно это занимает 2,5 недели, если вы в это умеете и делали это раньше.
Какие этапы необходимо пройти
- Разметка звонков. По требованиям ИБ нельзя выгрузить ни один записанный ранее звонок, подписание договора. Поэтому мы делали разметку звонков, чтобы эти звонки действительно не содержали персональных данных.
- Оцифровка звонков. Для этого мы подняли внутреннюю MVP речевой аналитики, которая может из голоса перевести в текст, для того чтобы сэкономить время.
- Написание сценариев. Здесь как раз включается продуктовый подход. Вы должны написать сценарий таким образом, чтобы клиенту было интересно и несложно говорить с вами.
- SIP-транк. Дальше вы делаете SIP-транк, который передаёт только звук и цифровой код.
Как затянуть проверку на профильность по ипотеке внутрь, если вы можете передать только две цифры и голос? Вы делаете просто проекцию, поднимаете внутри себя расшифровку файла, передаёте скилл-группы и дальше в своё единое окно вытягиваете из файла расшифровку того, что сказал клиент.
Такими небольшими лайфхаками этот проект запустился за 2,5 месяца, что достаточно быстро для такого крупного банка. В другое время он запускался бы гораздо дольше.
Результаты стрима импортозамещения
- 80% звонков по данной тематике проходило на робота,сейчас это 98%.
- Меньше 0,1%, когда клиенты не готовы разговаривать с роботом и кладут трубку.
- Cтали экономить от 30 до 120 секунд оператора, а это практически 20% рабочего времени.
- Высвободили капасити на более целевые истории либо на рост портфеля 20%.
- Удержали Service Level — это когда вы берёте трубку на первый звонок до такого-то времени, процент звонков.
Только этим проектом мы сэкономили 54 FTE, благодаря этим 20% рабочего времени. Не нужно дополнительных 54 человека, для того чтобы разговаривать с клиентами и рассказывать им самостоятельно. Всё это без жалоб или неудовлетворённости со стороны клиентов.
Единое окно
Помимо этого, мы делали огромную систему «единое окно». Я собрала команду Discovery. Мы высадились в Воронеж, в наш большой контактный центр с операторами.
При исследовании важно было, чтобы:
а) люди не закрылись;
б) люди начали генерировать свою боль.
Со временем у нас появился ящичек, куда операционисты кидают свои записки и свои идеи. Это дорого стоит, потому что работа в контакт-центре в 10 раз жёстче работы в Макдональдсе. Ты звонишь клиенту, а он шлёт тебя в пешее эротическое путешествие. Несмотря на своё настроение, ты всегда должен говорить: «Доброе утро! Мы очень рады, что Вы позвонили на нашу горячую линию». Ты должен наизусть знать все скрипты и вопросы. Ты должен знать все продукты. Если вы не автоматизировали всю эту систему, вам неоткуда получить эту информацию.
Сейчас мы сократили переходы операторов между интерфейсами.
Как это выглядело до?
- Вы звоните на линию.
- Если вы являетесь клиентом и отображаетесь в карточке, то дальше происходит идентификация. Она происходит в одной системе.
- Дальше вы задаёте оператору вопрос. После этого оператор смотрит ответ во второй программе. Вы задаёте другой вопрос, и оператор смотрит ответ в третьей программе.
- Вы задаёте ещё один вопрос из другой категории, и оператор возвращается в первую систему, но ему нужно логиниться заново.
- Представляете, как мы дрессировали нервы сотрудников и клиентов до реализации этого проекта?
Результаты для бизнеса
1. Эффективность работы увеличилась на 25%.
2. В 6 раз сократилась скорость онбординга. Сейчас точные запросы мы направляем на оператора. Ему не нужно учиться 90 дней, для того чтобы выучить все сценарии. Ему достаточно выучить карточку. Он садится в линию и через 3-4 дня начинает работать. Мы управляем оттоком, можем не доучивать оператора до конца и так далее.
3. Мы сократили FTE на 21%, потому что штат в 310 человек требует очень большого количества менеджмента. Руководитель ряда должен мотивировать сотрудников. Обычно там не больше 10-12 человек.
4. Сократили время ожидания. Клиент больше не висит на телефоне и не ждёт, когда оператор что-то найдёт.
Благодаря таким маленьким шажочкам, мы высвободили людей, которые теперь могут делать более глубокие вещи.
С этим проектом мы начали экономить более 300 млн в год. Это подтверждённые контроллингом цифры. Деньги есть в любой задаче. Нужно научиться правильно её показывать, считать и выносить на публику.
С этим проектом мы выходили на несколько конкурсов, соревновались с Альфой, со Сбером и со многими другими. Это достаточно понятный проект. Были понятны изначальные шаги. Но мы обыграли и забрали две статуэтки на конкурсе CX: Customer Experience World и «Хрустальная гарнитура». Это две специализированные премии. Экспертное жюри сказало, что проект прикольный и умеет удивлять.
