Что такое дилемма инноватора и как она влияет на вас

“Дилемма инноватора" - одна из тех концепций, которую далеко не все продакты понимают верно. И тем не менее ее часто можно услышать в продуктовом комьюнити. Предприниматель и венчурный инвестор Марк Састер хорошо объяснил суть дилеммы инноватора в своей статье. Вы поймете, что это значит для компании - и, соответственно, для руководителя.

Материал отобран, переведен и отредактирован командой ProductLand. Читать в источнике.

...lorem ipsum dolores sit amet...

Одна из самых влиятельных книг в моей карьере - "Дилемма инноватора" Клэя Кристенсена. Я не могу не рекомендовать ее людям, работающим в сфере технологий и медиа.

Многие люди разбрасываются определениями "подрывная инновация" или "дилемма инноватора", не прочитав книгу. И почти все неправильно понимают эти термины.

Начну с определения профессора Кристенсена:

"Подрывная инновация позволяет совершенно новой группе потребителей получить доступ к продукту или услуге, которая исторически была доступна только потребителям с бОльшим кол-вом денег или более развитыми навыками".

В подтверждение своих слов Кристенсен приводит реальные данные из сферы производства дисковых накопителей. Во время чтения появляется ощущение, что вы читаете университетский учебник по экономике. Неудивительно, ведь Кристенсен - профессор Гарвардской школы бизнеса. Конечно, это не пляжный роман. Концепция этой книги изменила мое представление о рынке технологий и повлияла на то, как я теперь вижу процесс создания своего бизнеса и инвестирования в чужие.

Изменения настигнут всех

Тезис книги заключается в том, что устоявшиеся игроки на рынках (особенно на крупных и консервативных) редко выживают после фундаментальных технологических изменений в своих отраслях. В мире, где мы видим, как уходят в прошлое газеты, как борются за жизнь звукозаписывающие лейблы, как дорогие и громкие блокбастеры уступают место проектам от Netflix, это кажется интуитивно понятным большинству из нас, но мы не можем до конца понять, почему это происходит.

Есть,конечно, простое объяснение - консервативные компании просто ничего не понимают в новом, технологичном мире. Но гораздо лучше копнуть глубже, это очень полезно для осмысления того, как развиваются рынки. Такой анализ повлияет на ваше мышление и стратегию. Это актуально как для действующих предприятий, так и для стартапов.

В работе продакта - немало подводных камней. Если вы хотите быстрее и безболезненнее вырасти до уровня Senior, лучше знать о них заранее. Совместно с ProductStar мы подготовили большой курс для тех, кто хочет вырасти в профессии и закрепить новые знания на практике. Промокод со скидкой на курс - по ссылке.

Давайте начнем с позиции устоявшегося лидера рынка. Я продемонстрировал ее на графике ниже. Часто бывает, что такая компания способна предложить продукт, который значительно превосходит рынок по производительности или функциональности. Это важно, потому что клиенты, которых они обслуживают (красная линия), требуют продукт, отвечающий их высоким требованиям.

...lorem ipsum dolores sit amet...

Представьте, что в качестве лидера рынка выступает компания Siebel (американская компания, долговременный лидер на рынке CRM систем), а красная линия демонстрирует активность крупных корпоративных клиентов, которых они обслуживали и которые требовали 1800 функций для своей работы.

Когда новые компании выходят на рынок, у них на начальном этапе действительно нет шансов на вытеснение конкурентов. Ведь разрыв в производительности слишком велик, нужны большие затраты ресурсов или времени на то, чтоб наверстать упущенное. Действующие лидеры рынка обычно пренебрежительно относятся к новым конкурентам, как и крупные покупатели их продукции. Как ни странно, покупатели этой технологии/услуги/продукта часто заинтересованы в том, чтобы продолжать делать заказы там, где они привыкли. Играют роль особые условия сотрудничества, хорошие скидки, возможно, бесплатные консультации и информационная поддержка.

Поэтому стартапы, как правило, фокусируются на совершенно новых клиентах. Они пытаются привлечь людей, которые не покупали дорогой продукт, потому что не могли себе его позволить. Часто стартапы обслуживают немного другой тип клиентов или ориентируются на другие потребности рынка. Суть "подрывной" технологии, как я ее понимаю, заключается НЕ в том, что она является серьезным прорывом в производительности или функциональности, как ее представляет себе большинство людей. Зачастую она даже менее производительна, чем существующие аналоги. Что же тогда является "подрывным"? Цена. Такая технология может быть намного дешевле, чем все привыкли.

Пример Salesforce

Возьмем компанию Salesforce. В 1999-2000 годах они не предлагали свою CRM-систему для клиентов масштаба Merrill Lynch, Dell и Cisco. Это было бы смешно. Они удовлетворяли скрытую потребность рынка в CRM для среднего бизнеса. Они предложили продукт, который даже не пытался сравниться с Siebel. На самом деле, они пытались изменить рынок. "Siebel обошелся вам в 2 миллиона долларов и занял 18 месяцев на внедрение? А как насчет $30 000 и 3 недель?". В Salesforce не пытались захватить “верхнюю часть” рынка.

Так что же произошло? Во-первых, со временем технология Salesforce становилась все лучше и лучше. Но при этом цена по сравнению с Siebel резко не выросла. И через несколько лет корпоративные клиенты начали смотреть на разницу в стоимости и говорить: "Может быть, Salesforce достаточно хорош, чтобы соответствовать нашим требованиям?".

Конечно, лидеры рынка чувствуют угрозу. Но они редко готовы к резким изменениям - радикальному снижению затрат, например. Они не могут этого сделать. У них большие установленные базы. У них есть действующие клиенты, которые уже много заплатили и будут в ярости, если другие клиенты получат то же самое в 10 раз дешевле. Действующие компании имеют дорогие характеристики продуктов, которые необходимо поддерживать, то есть, выполнять обязательства по контрактам.

Лидеры рынка часто находятся в сложной ситуации. Вы не можете взять поток доходов в 5 миллиардов долларов и сказать: "К черту. Они все равно съедят наш обед - давайте просто сократим наш доход до 1,5 миллиарда долларов и уничтожим их". Поэтому корпорации поступают наоборот: увеличивают расходы на производительность и функциональность. Они общаются со своими клиентами, которые предъявляют высокие требования к продукту, и узнают, как они могут сделать для них еще больше.

Но вот в чем дело. Часто требования клиентов не растут экспоненциально по отношению к их существующей линейке. Если вернуться к графику, то ключевым моментом борьбы консерваторов и инноваторов становится точка пересечения красной линии и линии предложения от стартапа. Отсюда, например, история Salesforce - ее капитал достиг 15 миллиардов долларов, ее повторяющиеся доходы составляют 1,2 миллиарда долларов и растут. В то время как Siebel продается Oracle всего за 5,8 миллиарда долларов.

Из концепции про дилемму инноватора я вынес такие выводы

- Действующие лидеры рынка понимают, что с ними происходит. Ими управляют умные и проницательные люди, иначе они не стали бы руководителями в своих компаниях.

- Но они остаются слепы слишком долго. К тому же, большие доходы, которые поступают от текущих клиентов, подтверждают их дезинформированные взгляды на будущее.

- “Подрывными” часто являются менее производительные технологии, чем у лидеров рынка. Они радикально ниже по цене. Они изначально создают дефляционное давление на рынке. На них почти невозможно отреагировать. Но пока цена на них значительно ниже, это часто стимулирует для таких компаний приток большего числа пользователей, внедрение инноваций и, следовательно, часто открывает бОльшие возможности, чем даже те, которые есть у текущих лидеров рынка.

- Я вспоминаю о том, как пренебрежительно на ТВ относятся к YouTube - даже по сей день. О том, как пренебрежительно печатные издания относились к блогам, или о том, как авиакомпании относились к Southwest Airlines. О том, как Microsoft относилась к Google Apps. Sony, iPod. Американские автопроизводители не воспринимали японских производителей "низкого класса", пока Toyota не превратилась в Lexus. Какое будущее ожидает телекоммуникационные компании в эпоху Skype и Zoom?

В заключении

Я знаю, что Клэй Кристенсен также написал книгу, в которой предлагаются решения для действующих лидеров рынка. Я не читал ее. Может быть, она того стоит. Но многочисленные факты говорят, что консерваторы, в конечном счете, с трудом справляются с задачей масштабной трансформации собственного крупного и прибыльного бизнеса - изменения должны прийти извне. Некоторые пытаются искусственно создать "инновационные лаборатории" изнутри, но я не верю, что эта модель будет работать.

Возможно, лучшее, что они могут сделать - это финансировать своих преемников. Вероятно, они смогут создать следующее поколение новаторов и оставить в этом отпечаток своей ДНК. Или, по крайней мере, диверсифицировать будущее состояние своих акционеров. Например, Yahoo! хорошо заработала на успехе Google.

Но если бы я изучал каждую нишу и видел изменения, которые несут технологии и Интернет, я бы, по крайней мере, хотел иметь долю от доходов тех стартапов, если бы знал, что передел рынка неизбежен.

Прокачайте навыки middle и senior продакта на нашем совместном курсе с ProductStar. Забирайте промокод на скидку в 56% по ссылке.