ProductCamp
BestDoctor: от сокращения до роста за один год
Как компания BestDoctor пережила один из самых сложных периодов — от сокращения в 2 раза до роста в 5 раз, с какими ошибками столкнулась, какие уроки вынесла и в какой точке находится сейчас, поделился Павел Рубахин (Head of Data Product Management, CPO BestDoctor).
Статья подготовлена: https://t.me/kkatrin
Редактор: https://t.me/glazkova_online
| Много актуальных и полезных докладов ждут тебя на ProductCamp > Регистрация тут |
|---|
BestDoctor — первая цифровая страховая компания на российском рынке, которая состоит из двух экосистем — здоровье и страхование, с выручкой 15 млрд руб. за 2023 год, 800+ сотрудниками в штате и 700 000+ застрахованных пользователей. BestDoctor предоставляет лучший сервис на рынке ДМС по сторонней оценке — 75% NPS.
Статистика 2021 > 2023
Если сравнить результаты 2021 и 2023 годов, то по выручке компания выросла с 2 млрд руб. до 15 млрд руб., по количеству сотрудников — с 70 в 2021 г. до 250 человек в 2023.
Но не все так гладко, как может показаться.
Что случилось в 2022?
Страховой рынок России в первом квартале 2022 года столкнулся с новыми вызовами. Начало структурной перестройки в экономике привело к падению объемов собранных премий.
Во втором квартале 2022 года страховой рынок зафиксировал нижнюю точку падения - 25%, по сравнению с аналогичным периодом 2021 года. По данным ЦБ, аналогичное сокращение рынка было зафиксировано в период пандемии.
Эксперты прогнозировали сохранение отрицательной динамики до конца года. На этом фоне практические все компании столкнулись с перспективой оптимизации количества сотрудников. Эти тренды заставили участников страхового рынка пересмотреть стратегические планы и оперативно пересобирать свои бизнес-модели. BestDoсtor не стал исключением.
Сильно поменялась модель, по которой работала компания. BestDoctor росла как венчурная компания: было важно захватывать долю рынка, расти быстрее, получать больше клиентов, получать больше выручки, разгоняться.
Но изменение рынка венчурных инвестиций в России привело к таким последствиям:
- Международные компании не готовы вкладываться в российскую экономику, инвесторы уходят с рынка.
- Часть денег заблокированы санкциями, часть косвенно заблокированы санкциями.
- Оценки российских компаний упали: они и раньше стоили в 5-6 раз меньше, чем европейские из-за странового коэффициента. Этот разрыв увеличился в 2-3 раза.
- В 10 раз упала стоимость активов российской экономики.
Пришлось сильно пересмотреть модель работы и чуть ли не одним днем.
Шаги, которые были предприняты
- Оценили ситуацию на рынке — сможем ли мы вырасти и дальше вести свой бизнес на этом рынке. Ответ на это был положительный, и это дало уверенность в том, что бизнес продолжает жить, и все партнеры и клиенты остаются с нами.
- Стартовали сбор дебиторской задолженности. В кризисной ситуации все то, что написано на бумаге, и к чему ты можешь апеллировать — это сильный переговорный рычаг. Мы смогли забрать те деньги, которые нам принадлежат.
- Перестали ждать новый раунд. На 2022 г. был заложен рост в 2,5 раза. И мы собирались потратить инвестиции именно на него. Но мы перестроили стратегию развития
- Разработали план, как меньше тратить и больше зарабатывать. Нам пришлось идти по стратегии консалтинговой компании — меньше тратить, больше зарабатывать. Для этого была проделана большая аналитическая и организационная работа — начали со сбора рабочей группы и пересмотра PNL.
- Оптимизация — заморозили многие стратегические проекты, сократили операционные расходы, пересмотрели команду, перешли на другие рабочие инструменты.
- Нас было 700 человек и нам нужно было отбросить позитив и расстаться с частью команды. Увеличение эффективности команды в новой конфигурации на 40%: смена ролей; короткие недели; отказ от части зарплаты; cамозанятость.
За счет этих шагов и мер компании удалось улучшить юнит-экономику в 3 раза. А также осознать необходимость возвращения к росту и то, каким образом меняться на рынке, который уже никогда не будет таким, как полгода назад.
Кризис — возможность замедлиться и пересмотреть стратегию развития
В первую очередь мы пересмотрели core-продукт. Поняли, что страховка — это продукт, который никто не хочет покупать. Клиент покупает что-то за деньги и надеется, что никогда этим не воспользуется.
Рынок страхования зарабатывает огромные деньги и пытается расти, но предлагает очень закостенелый продукт. Бизнес-модель классических страховщиков не может удовлетворить спрос на страхование.
Как индустрия может пересмотреть свою бизнес-модель, чтобы создавать больше ценности для всех участников?
Мы изучили международный опыт и пошли во встроенное страхование. Встроенное страхование — это инновационные страховые технологии, позволяющие:
- Бесшовно встроить страховой продукт прямо в цифровой пользовательский пусть любого партнера.
- Предложить клиенту покупку недорогого и гибкого продукта в несколько кликов в момент, когда это нужно.
Наши продукты предлагаются с продуктами, к которым они на самом деле относятся. Например, в бронь квартиры на Avito входит страховка.
Таким образом, больше 100 тысяч полисов продается каждый месяц.
Результаты
- Запустили встроенное страхование и получили быстрый результат: 10 млн/мес. Gross Profit спустя квартал, 50 млн/мес. Gross Profit спустя 3 квартала.
- Подняли раунд от Интеррос в 1 млрд руб. на развитие.
- Провели M&A сделку с Росбанк.Страхование, поглотив классический бизнес (включили страхование жизни, которое дало дополнительное финансирование).
- Вернули ДМС к активному росту.
- Запустили и развиваем еще 2 бизнеса.
История успеха?
- Подчинить всех продактов себе, чтобы контролировать происходящее, но начал терять контекст».
- Поиск без глубокого знания рынка. Потрачено много времени на поиски и подборы, которые могли бы быть закрыты топовыми рекрутерами Такой быстрый результат показал, что нужно было возвращаться к росту. На тот момент в компании насчитывалось 350 человек, и нужно было нанять еще 300.
«Мы понимали, кем хотим быть как компания, что хотим растить разные бизнесы. Но сталкивались с большим количеством операционных проблем при масштабировании»
Ошибки на пути роста
- Все брать под операционный контроль, вовлекаться в каждое решение. В кризис было невозможно справиться иначе, но на фазе роста нельзя набрать скорость по множеству направлений, фокусируясь на всем.
- Хаотичный наём. В погоне за скоростью было открыто множество вакансий с комментарием «Давайте смотреть весь рынок и решать по сильным продактам, на какую роль они подойдут». Было потрачено десятки часов на собеседования без предложения оффера.
- Отсутствие структуры, в которой происходит наём. «Я принял решение рынка за неделю.
- Боязнь принять высокоуровневую роль. «Все ограничения шли от того, что я не мог понять свою ценность для компании в отрыве от фактической работы с продуктовыми улучшениями и метриками. Блокировал рост, вовлекался в детали, хотя нужно было (и было ценным для компании в тот момент) выводить новые команды, развивать их, развивать культуру, выстраивать процессы».
Уроки и советы
- Когда быстро растешь, нужно выстраивать структуру с несколькими слоями менеджмента. Вам кажется, что все новое нужно удержать под своим контролем, но единственный способ удержать контроль — отдать его другим.
- Описывайте результаты на 3 и 6 месяцев до открытия вакансии. Понимать задачи и точечно вести наём в зависимости от того, что мы сами хотим спустя полгода. Это сложно, потому что нужно вдуматься в десятки разных ролей.
- Для CPO правильное соотношение — 50% времени заниматься стратегией и 50% времени нанимать людей в команду. Операционка вас убьёт — отдавайте ее своим сотрудникам.
- Инвестируйте в рекрутера, знающего рынок. Это дает возможность привлечь в команду более сильных людей быстрее, а также «прокачать» бренд компании.
- Ищите в кандидатах образ мышления, подход к проблемам, культуру и навыки. Задачи и стратегия будут меняться.
