Если ты такой умный, почему до сих пор не богатый?
Все люди сталкиваются с проблемами на карьерном пути, но не всегда понимают, в чем заключается проблема. Эта статья рассказывает о возможных барьерах, которые могут мешать двигаться вперед и достигать успеха. Личные грабли автора - Дмитрия Безуглова.
О спикере
Дмитрий Безуглый - основатель Master-strategy.ru, эксперт в информационных технологиях и Software Engineering, бизнес-гуру в области развития организационных и личностных компетенций, консультант, спикер, преподаватель.
“В 2007 году торжественно закончил карьеру проджект и по совместительству продукт менеджера. Командой из 50 человек разрабатывали систему обнаружения потери от мошенничества. В результате получилось 2 млн строк кода, проблемы со здоровьем и переход в scram of scram. На тот момент никто не умел масштабировать agile, а я был руководителем проекта. Думал тогда “я все знаю, я все умею”, поэтому не хочу, чтобы надо мной был кто-то и решил пойти в консалтинг”.
Грабли, с которыми я столкнулся
1. Бег впереди паровоза
Умные люди не хотят заниматься очевидными вещами. Было бы классно переделать пословицу “Успех - это 5% новизны и 95% очевидного ”.
2. Любовь к сложностям
Если бы люди не любили сложности, то не стали бы умными. Какой интерес к не новой рутине. Чем ты умнее, тем большее количество факторов ты вытягиваешь.
3. Смелость и настойчивость
Взять самую тяжелую задачу и упороться, пока ты не сделаешь. Клево? Так не работает. Работает, чтобы прокачать свою собственную мышцу, но не работает в плане достижения результатов и целей. Чем выше у вас амбиции, чем больше задач вы на себя берете, тем больше в них можно упороться так, что вас не увидят в ближайшую десятку лет.
4. Самостоятельность и ответственность
В бытность руководителя проектов я был системным аналитиком, обучал системных аналитиков, был архитектором, дизайнером, разработчиком, тестировщиком, и в том же самом 2006 - 2007 годах я держал весь этот собственноручно собранный стек.
В колхозе больше всех работала лошадь, председателем она так и не стала. Чем больше вы натаскиваете на себя, меньше делегируете, меньше доверяете другим людям, тем вы становитесь более ценным, более востребованным, более уважаемым нищим сотрудником компании.
5. Идеализм, честность и прямолинейность
Когда ты видишь в компании какие-то проблемы, честный человек должен прийти и сказать: “Что вы за хрень делаете”. Например, в Райффайзене в 2011 году исчезла должность системного аналитика. Ребята открыли scrum гайд, в нем нет должности “системный аналитик”, поэтому в банке у нас больше не будет системных аналитиков. У нас не будет Solution архитекторов, у нас не будет архитекторов. Люди в командах, которые выполняли роль системных аналитиков остались, но должности у них начали называться любыми другими причудливыми названиями. Тот, кто в тот момент сказал, что он в этом не участвует, не то чтобы много потерял, но в общем-то это тоже росту не способствует.
Резать правду матку в глаза - это самая жесткая вещь, которая очень сильно помогает не расти в компании. Мои грабли в консалтинге состояли ровно в той же самой истории. Например, ты сделаешь диагностику, потом придешь и скажешь: “Фаундер, ты, конечно, молодец, но ты разгильдяй. Последние два года вообще компанией не занимаешься, займись, пожалуйста, делом”. Если вы такое скажете любому фаундеру, может, он что-то подправит, может быть задумается, но сотрудничать с вами не будет.
Любая история, не основанная на получении чего-то, кроме высказывания правды - прокатывает только с друзьями, с которыми у вас установлен очень высокий уровень доверия. И то не всегда это нормальная история.
6. Быть умным
“Я умный, значит, мне в этом не надо учиться. Я знаю лучше, чем другие, мне не надо по этому поводу спрашивать совета”. Это лучший способ остаться в стороне от всего, что происходит.
Аджайл не масштабируется. Как масштабировался аджайл в 90-е, в 2000-е и в 2010-м, то есть на основе инженерных практик, так больше никогда не будет. Это может работать. Но так это никогда называться не будет. Надо взять старые добрые инженерные практики и переименовать их. Например, Ваня Замесин взял глубинные интервью, переименовал их в CastDev. Скрестил два термина и получилось что-то новое. Кого волнует, что customer development придумал Стив Бланк, и это все про другое. Это другой уровень понимания управления продуктами. В основе глубинок вы не построите ни стратегию, ни развития - ничего. Благодаря тому, что Ваня не слышал про Стива Бланка, появился офигенный фреймворк, который помогает делать глубинные интервью так, как никто в мире не делает. Это на самом деле клевая технология, но она родилась, потому что Ваня не знал, как правильно, и сделал по-другому.
Хочу обратить ваше внимание на Т-модель. Это история про вектор, в рамках которой, в какую сторону он направлен, туда ты и растешь. Если ваш вектор направлен на то, чтобы быть в чем-то экспертом - лучше всех знать пользователя, лучше всех знать технологию, на которой построен продукт, лучше всех разбирать процесс, кто же захочет терять такого замечательного человека. Вы ничего не знаете о том, что нужно, для того чтобы расти. Вы знаете про то, как это нужно делать внутри. Помогает росту? - Ни капельки.
Соответственно, Т-модель - идеальная модель, благодаря которой вы всегда останетесь лучшим специалистом на зарплате, который много чего не заработает.
7. Высокие цели и идеалы
Парадокс состоит в том, что когда у вас есть высокие идеалы и цели - все прекрасно, за исключением одной маленькой части. Когда вы видите возможности, которые не соответствуют вашим замечательным ценностям, в которые вы верите, вы говорите, что это неправильная история.
Грубо говоря, если бедное несчастное млекопитающее поместить в центр лабиринта, в котором сыр лежит в четвертом тоннеле, он начинает бежать как нормальный думер по правилу правой руки и обходить этот лабиринт. Обойдя лабиринт, найдя в четвертом тоннеле в следующий раз мышь снова побежит по правилу обхода. Но на третий раз, мыша умная, она бежит прямо в четвертый лабиринт. Сыр там, он правильный, она его ест. А если сыр оттуда забрать? Она сразу бежит к четвертому лабиринту и такая: “Боги в белых халатах, где сыр?” Нет сыра. Мыша, если верить биологам, как они описывают, возвращается в центр лабиринта и бежит обратно в четвертую тоннель. Она ж не тупая. В зависимости от степени интеллекта мыша, она повторяет этот эксперимент два или три раза, но в конечном итоге, когда сыра в четвертом лабиринте не находится, она начинает снова искать сыр.
Парадокс белого бледнолицего умного человека состоит в том, что он знает, как правильно, и остается сидеть в этом четвертом лабиринте. И даже когда видит, что рядом появился новый сыр, говорит, что это какой-то не такой сыр.
Я, как продакт, хотел выйти на IPO и на международный рынок, я к этому готовился пол сознательной жизни. В смысле какие-то грёбаные возможности на вашем российском рынке? Я все знаю, тут ничего хорошего быть не может. В смысле новые 90-е? В смысле может появятся компании уровня Яндекса и все остальное? Я хочу IPO на американском рынке и в Y-комбинатор.
Главная история состоит в пресловутом срединном пути. Все, что я перечислял, были отличные компетенции, которые помогли вам стать, кем вы есть сейчас, но, скорее всего, они не помогут вам двигаться дальше.
Быть, а не казаться
Часть истории про “быть умным” - на самом деле пресловутая социальная мерилка статусом, в рамках которой мы доказываем себе и всем остальным, что мы умные. Умные не занимаются рутиной, умные всегда занимаются новым, умные всегда берут самые сложные задачи, умные и прочее прочее прочее. Казаться умным - не самая хорошая история, в том числе выступать, чтобы казаться умным - это тоже плохая история.
Матрица стратегий
Чуваки, которые не хотят ничего своего вкладывать вне зависимости от того, какие у них амбиции, это паразиты, которые вам очень сильно мешают достигать чего-то в жизни.
Мало ресурсов, маленькие амбиции - это аналитический паралич, диванная стратегия, “я еще не выбрал тот стартап, в котором я хочу по-настоящему приложить свои силы, пока буду сидеть в каком-нибудь банке и тихо спокойно jira настраивать”.
Много ресурсов, маленькие амбиции - безымянный паровоз. “Я стану крутым экспертом в какой-то теме и мне этого хватит. Я нормальный чувак, могу раз в год ходить в отпуск и куда-нибудь ездить на свою зарплату”. Нормальная история, может даже на квартиру когда-нибудь хватит накопить.
Почему-то все считают, что стратегия - это когда я вложу мало, но охрененно много выиграю. История с геймблингом и героической стратегии - порвать все в немецкий крест, но при этом получить гипер результат. Она срабатывает для некоторых, называется “ошибка выжившего”. Но как только у вас это хотя бы один раз срабатывает, вы потом стараетесь эту стратегию повторить. И сколько бы вы на ней не заработали, вы сольетесь. Слабоумие и отвага - это не стратегия, это называется “карго культ”, в рамках которого смотришь на ребят, которые делают вид, что у них получилось, хотя у них есть партнер, который просто притащил деньги из Яндекса. Повторяешь за ними, но у тебя ничего не выходит.
Стратегия победы - это когда вы вкладываете много ресурсов для достижения высоких целей.
Strategy mindset
Есть такая штука, которую всех спрашивают, и я сам пришел к тому, что мне не хватает понимания, чтобы делать то, что нужно, точно вовремя, там, где нужно. Для меня это и есть история про стратегическое мышление, и в хороших компаниях есть такой скиллсет. Соответственно, правильный уровень стратегического мышления - это когда человек работает не на операционную историю, а с учетом долгосрочной выгоды.
Командная игра
В разработке конкурентной стратегии важны ваши ресурсы, все, которые вы можете вытащить. С точки зрения достижения результата - это даже не ресурсы, не капля в море, это почти ничто. Если у вас есть серьезные амбиции, то ресурсов, которые есть в дне, в двух днях, в трех днях - это копейка. Парадокс состоит в том, что ты хочешь сделать. Если ты хочешь сделать много, у тебя есть понимание, что нужно делать, то ты можешь сделать как раз гораздо больше с большими ресурсами. Главный вопрос - это командная игра.
Одна из моих ошибок, когда я выходил в свободное плавание аля консультанта, состояла в том, что “я умный, я смогу быть директором, консультантом, бухгалтером, маркетологом, курьером”. В принципе, у меня получилось. Но очень обидно, когда накосячил какой-нибудь аккаунт-менеджер, и срывается целый проект. И самое обидное, что этот придурок - ты сам.
Правильная история состоит в том, что ваш личный вклад в больших ресурсах и высоких амбициях - маленький кусочек от общих вложенных ресурсов. Пока вы не выходите на командную игру, все ваши амбиции - это просто тупичок экспертности там, где вы тешите свое самолюбие на тему “я лично имею вот такой вклад или фреймворк”.
История из двух частей
Каждая команда, каждый успех складывается из двух частей. Одна история - менеджмент. История, которая требует T-модели компетенции, и она направлена, как корневая система, внутрь: все глубже и глубже. Это системное мышление: больше данных, больше аналитики, больше еще чего-то.
Есть внешняя система, которая направлена наружу. Это история про стратегию, про внешний контур. Те изменения в среде, которые вы хотите создать, чтобы достичь успеха. Соответственно, здесь находятся умные, на которых ездят во всех компаниях.
Продукт менеджер - чувак, который глубоко разбирается в какой-то хрени внутри и которая не поможет ему двигаться наружу. На самом деле там стратегических фокуса два: один - вверх, другой - в клиента, но он требует соответствующего уровня абстракции.
Дядя Коля говорил очень простую вещь: “Предприниматель - это не тот, кто говорит, сколько времени, это тот, кто строит часы”. Ваша команда - это и есть ваши часы, которые говорят сколько времени. Это ключевой переход от умного, но небогатого к умному и богатому.
Знакомьтесь, эксперт
Панцирь у черепахи - это тот замечательный опыт, который человек получил, делая Лингва Лео, запуская замечательный продукт в 2006 году с командой из 50 человек. Чем больше мы туда наталкиваем своей экспертности в узкой маленькой нише, тем толще этот панцирь, который не позволяет видеть, что происходит снаружи. Чем больше у вас тех корневых историй, которые выпустили корни, которые вы любите, за которые вас награждали докладами, наградами и прочее прочее прочее, тем толще этот панцирь, с которым вы попытаетесь взлететь.
У меня есть много знакомых, которые “Я сейчас поработаю в больших корпорациях, наберусь опыта, и потом стартап как полетит”. Весь опыт, которому вы набираетесь в крупных компаниях, не просто костяным, а свинцовым панцирем давит вас вниз.
Ваш импакт и ваша сила поделиться опытом работает гораздо сильнее, когда вы сначала достигли успеха сами, а потом можете им поделиться. Пока по большей части люди изображают успех, потом вы копаете, а там оказывается, что вклада человека в этот успех часто очень мало. Быть хорошим экспертом - это быть экспертом, который создал тот самый успех и может поделиться.
Чувак, у которого меняется картинка перед глазами, это не лидер, это не богатый умный, это главная ездовая лошадка, то бишь хороший менеджер. Тот, кто создает команды - в далеке. Для того чтобы создать команду из таких чуваков, вам надо побывать в его шкуре. Пройти свой путь до лидера, который тянет, для того, чтобы потом этих лидеров отбирать и формировать из них команду - must have.
Антипаттерны умных людей, которых не надо брать в команду
Большая часть выглядит как тошнилы или душнилы. И еще одна сволочная роль, которая называет всех остальных душнилами. К сожалению, умник - душнила - наиболее частая роль, в которой умные выступают внутри команды. Роль полезная, но никогда никуда не растет.
Что такое богатство?
Суммарно у меня отучилось порядка 40 тысяч человек. Из них 30 тысяч на курсе на степике, который является абсолютным стратегическим провалом. Но когда вам говорят: “Ты что не богатый, где твои лямы заработанные”. Этих душнил спокойненько ставьте на место и говорите “ваши ценности, это то, что вы для себя выбрали, и то, что вы цените”. Для меня студенты вышки - ребята, которые смогли чего-то достичь, благодаря этой дурацкой альтруистической активности. Это мое богатство, оно для меня ценно, я его выбрал и я к нему шел, поэтому осторожнее с желаниями, они сбываются.
Я хотел делать консалтинг. За 14 лет консалтинга я учился у кучи компаний, в которых, если бы я очень-очень захотел и прыгал между компаниями каждые полгода, я бы ни за что не получил этот опыт и эти знания. Я хотел консультировать, я хотел консультировать лучших и набираться у них опыта, и у меня это есть.
Присоединяйся к чату комьюнити
Будь в курсе всех новостей, обращайся за помощью к коллегам и находи единомышленников!
